农金眼

5月19日，来自河北、山西、江苏、浙江、湖北、甘肃六个省的7家农商银行（县联社）的高管齐聚江苏扬州，共谋息差收窄背景下的农商银行高质量发展之策。

当前，银行业面临息差收窄、盈利压力加剧的严峻考验。2022年末，商业银行整体净息差为1.91%，同比下降了17个基点，这也是自2010年以来净息差首次跌破2%。今年一季度，商业银行净息差进一步收窄至1.74%的历史低位。

随着宏观经济增速放缓、利率市场化深度推进、减费让利政策延续以及大型银行普惠金融不断下沉，作为乡村振兴主办行、支农支小主力军，农村中小银行面对息差收窄的挑战更为严峻。如何在息差收窄大势下实现盈利可持续、实现高质量发展，成为当前农村中小银行必须认真研究的重大课题。

5月19日，由中国农村金融杂志社主办、江苏扬州农商银行承办的“农村中小银行迎战息差收窄”采访座谈会在扬州召开。来自河北、山西、江苏、浙江、湖北、甘肃六个省的7家农商银行（县联社）的高管参加了会议，就息差收窄背景下的农商银行高质量发展之策展开对话交流。中国农村金融杂志社党委委员、副总编辑石义斌主持了此次会议。

江苏扬州农商银行

党委书记、董事长 臧正志

相对而言，扬州农商银行较早体会到了息差收窄的“痛苦”，扬州地区有40多家金融机构，同业之间“内卷”严重，形成了全省银行业贷款利率的洼地，银行利润空间一直被深度挤压。为扭转不利局面，扬州农商银行积极进行了一系列创新和实践。

一是大力推进结构调整。如在资产端，通过“一当钱包”等产品，迅速推进增户扩面，用以置换低收益的票据资产，2022年，通过该产品带动线上贷户数增加8000余户，票据资产下降近10亿元。

二是坚决下沉目标客群。设立小微金融事业部，专注大行“想做做不了，能做做不精”的长尾客群，并通过科学定价提高贷款收息率。

三是优化风险管控手段。通过数字化贷后等先进平台工具，夯实家底，做优资产质量，减少贷款损失对利润的侵蚀。

四是增加中间业务收入。丰富了理财、保险等中收产品，引入8家理财、保险合作机构，在省联社系统内净值型理财代销金额排名第一位。

未来，扬州农商银行还将从以下方面推进提质增效：一是持续抓好结构调整，坚持零售转型，坚持做小做散、增户扩面，走轻型化、集约化、普惠型的精品银行之路；二是持续抓好优质服务，在负债端，优质服务能平滑降息带来的客户流失，在资产端，优质服务则具有溢价效果；三是持续抓好风险控制，客户下沉实质考验的是风控能力，而下沉的客户才有更多议价空间和更好的收益。

江苏扬州农商银行

计划财务部总经理 赵元飞

在低息差背景下，中小银行的资产负债管理关键要做好五个“坚持”。一是坚持顺势而为、动态调整，在资产负债管理方面必须做好打“持久战”的准备。二是坚持理念引领、机制护航，持续统一行动理念、优化品牌形象、完善考核机制、加强队伍建设，形成干事创业的良好氛围。三是坚持科技赋能、资源整合，以“数据+科技”破解客户来源问题。四是坚持资产为王、差异竞争，以用户思维开发产品，发扬传统的背包精神，做透整村授信，打造服务小微“金字招牌”。五是坚持降本增效、贡献匹配，既要调优占比较大的利息支出，也要对费用支出精打细算。坚持负债端差异化定价，降低付息成本。制定降本增效实施办法，从“增收、降本、提效”三方面对全行各部门、各条线进行清单式管理。

河北南和农商银行

党委书记、董事长 李丽平

近年来，国有大型银行利用负债成本偏低的优势，以低贷款利率“掐尖”县域优质客户。农商银行在负债和资产端同大行竞争处于天然劣势，应合理控制负债规模，调优负债结构，发挥自身优势，立足本土化经营，从抓客户、优服务、调结构、建场景、强考核、防风险六个“要害”下功夫。

南和农商银行通过设立获客中心更好地触达客户，提供优质、便捷、高效服务，设立驻行司法公证处和贷后管理中心，结合贷前公证、贷后回访、诉前调解等客户服务功能，提升处置化解风险能力，以环环相扣的信贷风控守护资产质量。

江苏宜兴农商银行

党委书记、董事长 杨满平

息差收窄这一挑战“来势汹涌”，农商银行应当挖掘好、把握好、发挥好自身比较优势，平衡当下与长远、结构与总量、效益与规模之间的关系，主动融入地方经济发展大局，走差异化发展之路。具体而言有五个方面。

一是打“价格战”，更要打“感情牌”，发展好、维护好与客户的关系，以优质的产品组合和营销策略，让客户在心理上接受的同时，尽可能提升综合利润。

二是发扬“铁脚板”精神，加大客户走访力度，以整村授信、商圈授信及各类企业走访实现批量获客，弥补科技上的劣势。

三是既种“芝麻”，也抱“西瓜”，扎实做好存量维护和增量营销，通过扩大贷款总量、调优内部结构，将大额贷款资源优先向核心客户、优质客户倾斜，腾挪更多盈利空间。

四是坚持科技赋能，借助省联社在资金、技术、人才等方面的支持力量，构建数字化的客户管理与风控体系。

五是积极“开源”，开辟财富管理服务，在中间业务和资金业务上加大同业合作和产品创新力度，拓宽多元化创利渠道。同时，加快网点转型，提高人均单产，压缩非生息资产占用和人力成本支出。

浙江临海农商银行

党委书记、董事长 郭丽娅

应对息差收窄挑战，农村中小银行要在“意识层面、战略逻辑、战术实践”上全面升级。

在意识层面上，树立“奋斗者”心态，全面分析自身的优劣势，主动自我升级，寻求转型变革。

在战略逻辑上，要巩固“市场主导”优势，抢占“转型发展”优势。临海农商银行致力于革新赋能提收益，建立了价值贡献量化模型，对客户的历史价值贡献及潜在价值贡献进行量化减点，给客户经理议价提供有效抓手，有效挖潜盈利空间。

在战术实践上，把控“三个通道”，即在资产端以“足额、便捷”堵住“价格下滑通道”，在负债端以“合作、增值”占据“低息资金通道”，在中收端以“专业、精品”拓宽“非息业务通道”。

湖北枝江农商银行

党委书记、董事长 杨国祥

在息差收窄背景下，农商银行实现持续盈利可从以下方面发力：

一是围绕经济形势构建可持续发展战略，突出微贷革命性地位。

二是围绕经营效益构建可持续盈利模式，以规模效益弥补边际效益，以有效资产置换不良资产，以弹性支出抵消刚性支出。

三是围绕市场需求构建可持续经营策略，回归实体，专注小微，找准支点，减少损失。

四是围绕节约资源构建可持续管理体系，坚持系统管理、绩效管理、精细管理、效能管理，将科技赋能与减员增效结合起来，将员工单产与全行总产结合起来，将业务经营与财务管理结合起来，做好业务统筹，实现协调发展。

山西盂县农商银行

党委书记、董事长 白宇飞

农商银行降低资金成本，实现高质量发展，要夯实好“精细核算”这个基础，把握好“负债结构”这个关键，筑牢“零售小微”这个保障。

盂县农商银行积极推进低效网点整合撤并，加大网点单独核算，强化与第三方机构合作力度，提升闲置资产处置效率和收益；引导存量的中长期存款向一年期以下转化，匹配对应的实施方案，优化经营质效；建立党委协作、支部共建、党员互助的“党建三级联盟”，全面掌握乡村振兴战略规划、农业农村重点项目，发挥点多面广优势，为各类市场主体提供全方位、贴心化金融支持，不断深耕“大零售”转型蓝海，创优普惠金融生态环境。

甘肃渭源县联社

党委副书记、主任 苏敬国

息差收窄是大势所趋，唯有发展才是应对各类不确定性最好的“解药”。渭源县联社认真贯彻落实甘肃省联社“强党建、促发展、化风险、严整改、抓合规、增效益、真关爱”工作总要求，始终坚守主责主业，精耕县域市场，形成了“企业+合作社+农户+农信社+担保公司”的“1+4”模式信贷服务体系；紧跟市场趋势调结构、降成本，深挖表外资产“蓝海价值”，建立班子成员、部室、网点“三位一体”清收机制，分级分类“定向拆弹”化险攻坚，取得了良好的成效。

未来还将持续锻造“改革”“固本”“展业”“定价”四把“利刃”，加快改制进程，强化数字赋能，拓展业务种类，发挥好内部资金转移定价（FTP）机制在产品定价、风险管理、资源配置、绩效考核等领域的作用，树立科学化、精细化管理理念，在应对息差收窄的道路上披荆斩棘。

会议期间，与会嘉宾还实地调研了扬州农商银行在品牌建设、零售转型等方面的工作经验。大家表示，本次交流研讨活动恰逢其时，通过交流碰撞思想，通过借鉴启迪智慧，必将有助于农商银行有效应对息差收窄带来的考验与磨砺，从而在高质量发展道路上蹄疾步稳、勇毅笃行。

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