交易银行作为服务实体经济的重要载体，已逐渐成为商业银行战略转型的重要阵地。近年来，国家层面对于商业银行开展供应链金融和跨境金融等交易银行业务的扶持力度不断加大，同时对中小银行“坚持科技赋能”也提出了新的要求，中小银行应顺应时代趋势，充分利用数字化技术发展交易银行业务，提升竞争力，满足客户多元化的需求。

本文立足中小银行，探讨了其推进交易银行转型的驱动因素及关键问题，在顶层设计、模式选择、客户营销、科技赋能、平台开发、团队组建等方面提出了适合推进交易银行的转型策略。以供读者参考。

一、研究背景及目的

上世纪70年代，随着全球贸易的发展，客户逐渐有了全球资金账户以及日常跨国资金结算等需求，交易银行的概念开始兴起。2008年金融危机后，银行更加注重对于风险的管理，交易银行业务受到重视，银行开始了交易银行的转型热潮。交易银行的产生对于商业银行尤其是公司业务转型有重大意义：一是可以为公司业务带来大量低成本负债；二是使公司业务抗周期能力大大增强；三是可以提高银企合作的深度和广度。

近年来，多元化融资渠道冲击了市场对银行信贷融资的依赖性，银行业的传统信贷服务模式与市场需求的匹配程度日益下降，公司银行业务规模增长乏力，同时随着利率市场化的深入推进，行业净息差长期承压，我国银行业的公司银行业务亟待转型。在此背景下，2012年，国内的广发银行成为尝试交易银行业务的首家银行，民生、北京、平安在内的多家银行紧跟其后均提出“向交易型银行转型”的发展导向，但就目前来看，不同类型的银行其交易银行业务的发展也处于不同的阶段，多数银行在交易银行业务方面的发展尚不完善，还存在较多问题。

相较于大型银行有较长的发展历史、业务的国际化程度、较大的规模体量、数量庞大的对公用户基础，股份制银行有较强的研发驱动，中小银行在转型过程中往往受限于资金、战略和发展基础薄弱等方面因素的影响，在交易银行发展上存在天然短板。因此，本课题立足中小银行，首先从组织架构设置、绩效考核机制、金融科技应用和团队组建方式四个维度入手，总结和比较了国内各机构发展交易银行的异同，提炼出中小银行可借鉴的成功经验和普遍规律；在此基础上，结合中小银行内外部环境，根据现阶段中小银行推进交易银行转型的驱动因素及关键问题，提出适合其交易银行转型的策略选择。

二、中小银行推进交易银行转型的驱动因素及关键问题

（一）中小银行推进交易银行转型的驱动因素

一是拥抱国家政策方向。近年来，政策层面对于商业银行开展供应链金融和跨境金融等交易银行业务的扶持力度不断加大。二是把握金融科技趋势。一方面，国家相关政策对于中小银行“坚持科技赋能”提出了新的要求；另一方面，2020年的疫情加速了企业数字化进程，中小银行应顺应时代趋势，充分利用数字化技术发展交易银行业务，从而提升竞争力。三是防止客户资源流失。随着我国资本市场进一步开放，企业融资趋向直接融资，同时一些非金融机构通过创新业务模式开始抢占银行原有市场，中小银行亟需通过金融科技进行原有业务优化以达最大程度留客。四是满足客户需求变化。企业的外部环境在不断变化，企业的业务也随之发生变化，而交易银行能够贯穿企业的经营全流程从而深入了解客户，以便及时有效地应对客户需求的变化。

表1 近3年交易银行相关政策汇总

（二）中小银行推进交易银行转型的关键问题

一是组织架构不相适应，难以产生协同效应。传统银行业务以点对点模式为主，各业务条线之间关联性较差，无法产生协同效应，但是单个客户往往在金融服务方面存在多方面需求。二是传统服务模式滞后，难以发挥竞争优势。中小银行对公业务目前主要是靠已有的客户关系来挖掘新客户，效率低且沟通成本高；随着我国金融科技不断发展，也逐渐难以满足现阶段的用户需求，三是业务创新动力不足，难以提高产品吸引力。国内银行收入结构较为单一，主要渠道是传统息差业务，体量大且较为稳定，容易使得银行安于现状；同时，交易银行的技术壁垒相对较低，整体发展较为同质化，这些都导致了业务创新动力不足。四是金融科技投入较少，难以提供技术支持。随着我国金融科技不断发展，交易银行业务产品可以利用外部金融科技公司的技术以及平台，实现与客户和合作伙伴的业务对接，如果在这一方面提供的技术支撑太少，将难以支撑其业务的发展。五是交易业务数据庞杂，难以进行风险管理。交易银行的业务涉及到企业实时变化的数据和相应的风险指标，而传统的风险管理体系则更注重于静态的管理，可能会导致现有的管理满足不了动态数据的风险监测。六是专业人才严重不足，难以提高服务水平。交易银行组织结构目前还存在人才匮乏的问题，应加强对人才的引进以及培养，尤其注重跨部门学习，这有利于专业型复合人才的培养。

三、国内外银行推进交易银行业务的实践

（一）国际银行实践经验及启示

一是组织架构设置方面，部门独立与否主要取决于银行自身发展条件。综合来说欧美大型商业银行的交易银行模式主要有两种，第一种是交易银行作为完全独立的单位，拥有完整的底层基础、考核制度、人力资源、财务自由；第二种是依附于公司业务或者投行业务，业务独立却不独立核算，可控性强较强。例如花旗银行的基本业务架构中没有交易银行，交易银行的业务主要在机构客户银行下属的财政和贸易服务中。

图1 花旗中国交易银行组织架构

二是绩效考核机制方面，侧重于建立多维度综合考核方案。普遍将成本控制和风险管理、客户维护能力以及客户满意度纳入考核体系，相较传统的效益引导，整体上更偏向于综合考核。例如花旗银行对员工的业绩考核采用了关键绩效指标(KPI)方法，考核指标包括对整体结果贡献、对客户的效率等九个关键要素，全面考察员工工作表现。

三是金融科技应用方面，以金融科技推动交易银行业务创新迭代。从国际大型银行实践来看，普遍广泛应用金融科技，包括学习互联网经营理念、引进自身所需技术、通过金融科技手段提供专属产品等。例如德意志银行的环球金融交易业务拥有全球领先的现金管理服务，其中的拳头产品——GPI系统，就是该行利用先进的金融科技能力所打造的，也为其带来了可观的收益。

四是团队组建方式方面，采用项目负责制管理方式。欧美大型商业银行在交易银行业务上以客户价值为核心，组建相应的项目团队，配备资源均围绕项目本身，整个服务过程中由团队协调内部产品、运营和管理条线的配合，统一渠道输出服务。例如花旗银行等美国大型银行普遍都在效仿科技公司，倡导“敏捷化转型”，减少部门间界限，建立以解决问题为中心、人数精简、责任清晰的合作型团队。

（二）国内银行实践经验及启示

一是组织架构上设立单独的交易银行管理部门。从同业发展交易银行的组织架构情况来看，大型商业银行中，中行和邮储已成立交易银行部，工行建有交易银行中心；股份制银行中，广发、浦发、中信、招商、兴业和平安等银行均成立交易银行专营部门。由此来看，组建交易银行部门已成为主流趋势。

二是需要因时制宜和循序渐进地推动创新交易银行模式调整。在创新发展交易银行模式时应以循序渐进为原则，通过预测判断制定模式，进行短期测试后期间要因时制宜进行补充和优化，最后向前反馈和完成修正以提升效果。例如中国银行早在2016年启动交易银行实践，通过两年的经验积累后，在2018年全方位整合渠道、产品及服务，正式成立交易银行部。

三是业务发展模式上主要借力平台和生态圈提高客户体验旅程。例如上海银行推出的上行e链供应链金融平台、招商银行搭建的财资管理云CBS7平台，向企业客户提供全方位一站式金融服务。中小银行应当确定交易银行业务范围，通过平台服务、在线服务、交易生态圈等模式优化客户体验旅程。

四是将自身优势业务作为交易银行的核心业务模块。在最核心业务模块的选择方面，各家银行各有选择，往往与其自身优势业务重合度较高。如招商银行将现金管理业务为核心模块的业务模式。因此，中小银行发展交易银行时，应对自身优势业务梳理整合，从中匹配出与自身优势一致的作为交易银行的核心业务。

四、中小银行推进交易银行转型的策略选择

（一）顶层设计：以架构调整为起点

中小银行推进交易银行业务转型需要考虑三个问题，即：顶层设计、科学规划、分步实施。其中，顶层设计至关重要，它包含了交易银行业务是否单独成立部门机构，是否独立核算，相关人力、财务、客户、产品、业务流程与其他部门如何联动、如何划分职权等方面。

1.组织架构搭建：由负责中心逐步演变为利润独立核算部门

在交易银行业务发展取得一定成就后，一般是由总行牵头设立交易银行部，这个部门需要有基于技术支撑的相关产品，其中主要涉及交付结算、跨国贸易、信贷、资源匹配等，交易银行业务产品可自己研发，也可通过与外部金融科技公司合作研发。另外，还需要基于前期平台系统的平台整合和搭建，通过平台支撑的形式将金融科技以小步迭代的方式嵌入到用户的需求场景中去。

2.竞争优势打造：以优势业务为发展切入点

中小银行交易银行业务是否具有长期竞争力和生命力很大程度上取决于是否具有自身业务优势。因为具有业务优势的中小银行能够规避雷同化竞争、提高本行业务的市场占有率、寻找与同业有差异的获客路径来争夺优质客户资源。因此，作为立足于当地经济的中小银行来说，要群策群力，整合尽可能多的资源，利用自身的优势来打造符合自身发展方向的交易银行业务。

3.服务理念定位：由以“产品”为中心向以“客户”为中心转变

交易银行业务的服务理念是以“客户”为中心，是针对每位客户不同的特点和需求，为客户提供个性化的定制产品和服务。在为客户提供该服务的同时，还需随时关注客户需求变动与宏观经济走势的变化，有的放矢地为客户提供匹配的服务。因此，中小银行发展交易银行要坚持以“客户”为中心，植根于客户的日常经营中，将对公业务中的“一站式”金融服务产品结合在客户的日常交易链上，从客户需求的源头参与到客户的交易行为中，掌握客户的交易流程，寻找客户的交易需求，为产业链上下游提供全方位支持。同时，中小银行应注意要主动地为客户提供一系列金融产品服务，改变传统依靠“产品”打天下的固定思维，这对于交易银行与客户关系的构建和长期维护具有重要的意义，也是交易银行提升业务水平，增强业务能力的关键。

4.考核机制建立：建立清晰和可操作的多层次考核体系

中小银行建立交易银行考核机制应考虑三个方面的内容：一是中小银行将资源向交易银行业务倾斜，尤其是金融科技支撑的资源倾斜，由于中小银行资金、技术有限，可以考虑与外部金融科技公司合作，推动金融科技支撑交易银行发展。二是绩效考核上，建立不同层级的考核指标，考核指标需要体现业务稳定、风险较低、重视轻资产、全产业链覆盖的特点。三是细化团队或个人的考核指标，通过指标的考核激发为客户提供优质服务的动力，提升客户体验。客户体验评价指的是客户办理业务的体验，中小银行可以对不同类型的系统和平台进行整合，实现客户在一个系统中就可以完成相关操作，优化客户体验。

（二） 科技赋能：以技术创新为依托

对中小银行而言，投入较多的人力、物力和财力实现自身金融科技快速发展不符合实际情况，因此，中小银行应将金融科技公司的技术、平台与自身业务相结合，实现以较快的速度、较低的成本发展交易银行业务。

1. 赋能产品创新：提升客户体验和客户黏性

中小银行在发展交易银行过程中，通过科技赋能产品创新，实现产品的电子化和智能化升级，主要有以下渠道：一是线上线下双驱动、交互式运营。线下分析用户需求，匹配、调动相关资源，线上通过平台向客户提供场景化的产品应用模式，实现产品服务与客户需求的有效对接。二是通过对数据对接系统、项目对接系统、合同签署系统等方面进行整合，优化用户体验、提升效率，进而提升客户黏性。

2. 赋能场景融入：将金融服务有效嵌入业务场景中

未来的服务是软件化服务，与现有服务模式相比，较为明显的变化是服务通过API或“云”的方式提供的。中小银行将金融服务有效嵌入业务场景中有两个着力点：一是抓取、利用数据资产，包括市场中需求方的需求数据、供给方的产业资源数据、交易数据、历史记录等，将数据资产作为挖掘潜在场景机会的基础。二是利用服务系统高效处理数据融入场景，通过金融科技中的相关技术，如区块链、AI识别等功能，通过前期数据的采集以及系统的处理，拓宽业务服务场景。

3.赋能运营保障：提升前中后台协同运行效能

在交易银行业务运行中，中小银行的前中后台三个引擎同时运营。前台是输入端口，需要深度嵌入交易场景中，快速对接相关资源，以最优的组合方式匹配业务需求，深度嵌入交易场景中。二是中台是输出端口，借助相关技术结合大量的数据资源，将商流与物流、资金流、信息流“四流”高效整合。三是后台是实现中台方案的端口，将金融科技以小步迭代的方式嵌入到用户的需求场景中去，最终为客户提供优质的服务。

4.赋能风险防控：建立自动风险管控机制

一是建立实时监控的风险管理体系。实时监控的风险管理体系可帮助中小银行快速发现风险点，因此，中小银行应设计较为科学的数据采集、清洗、整合、输出的风险管理系统。二是建立风险防范以及预警机制。交易银行业涉及的数据非常的繁杂，会有在技术上以及数据上造假的潜在风险，目前，国内银行的风险监管体系还有所欠缺，银行可通过金融科技的方式对风险进行监控。三是小步迭代风险管理系统。伴随着新风险不断出现，银行应以小步迭代的方式不断优化完善风险管理系统。

（三）平台开发：以生态建设为目标

集中资源建设，完善、优化交易银行平台建设是中小银行发展交易银行的重要内容，有助于中小银行为客户提供高质量、高效率的服务。

1.平台1：建设网络金融服务平台

中小银行需要不断地对服务以及产品进行更迭以及创新，实现“交易金融＋互联网金融”的结合。一是建设智慧营销体系。建立精准、细化的用户画像系统，以“获客、活客、留客”为根本出发点，基于用户画像，推进“千人千面”的精准营销。二是多渠道驱动。以“线上-线下-远程”三轮驱动，最大限度地利用好掌银线上平台的优势，通过渠道的驱动来加快网点智能化转型，提高银行远程控制能力。三是构建开放生态体系。以合作的模式引入外部资源实现平台内部资源的流通，构建相应的生态系统，覆盖多场景的生态圈。

2.平台2：建立针对核心客户的价值链平台

当前，实力雄厚的企业善于将自身优劣势与优劣势互补的企业打造共赢的生态圈。中小银行业可以结合自身特点实现与合作方进行业务上的融合，实现产品、网点、数据等方面的对接，从而实现对企业需求的全流程服务。在平台运行一段时间后，积累了相应的用户基础以及成熟的业务保障后，通过平台整合的数据，描绘出精细的客户画像，甄别不同企业的关联关系，建立新的融资供应链。中小银行在创新完善应收、存货及预付三大类供应链融资产品线的基础上，拓展中间业务、理财及财务顾问、信息咨询等各类金融服务，从而满足链条中多客户各类个性化的金融需求。

3.平台3：打造中小企业电子商务服务平台

目前，随着市场马太效应的不断凸显，产品质量稳定、有效控制生产经营成本是企业的核心竞争力，这需要有稳定的上下游企业支持，中小银行有必要扮演好业务合作的枢纽，通过线上平台对接好业务的供给以及需求两方，在整个业务过程中结合金融科技，提供全方位的金融服务，为客户提供便利的融资服务、降低融资以及需求对接的成本，也能通过平台不断地积累优质客户。

4.平台4：搭建市场及行业研究平台

数据是平台化服务的关键要素，具备完善功能且基于大数据分析的市场及行业研究平台是高质量平台化服务的基本保障。数据需要存储在云端，实现数据共享，因为开源的数据才能多渠道多维度地填充，也可以与其他银行数据共享，实现双赢。数据分析可以为企业制定相关金融服务方案或者银行新产品研发提供更为强大的案例、规律、周期的支撑，中小银行可利用实时数据进行业务管理。

（四）模式选择：以账户管理为核心

1.服务体系建立：建立立体化综合金融服务体系

中小银行通过线上线下双渠道驱动，实现与客户需求的业务对接，可从三个方面发力建设综合金融服务体系：一是做精基本交易银行业务。提供包括资金归集、支付结算、跨境划转、票据托管和流动性管理等方面的服务。二是做实交易流程的供应链融资。结合自身特点，实现产品、网点、数据等方面的对接，从而实现对企业需求的全流程服务。三是做全金融解决方案。中小银行利用平台深入触达客户多方面需求，以最优的组合方式来匹配相关的业务需求，优化用户体验。

2. 产品体系建设：紧跟客户追求的核心价值创新产品

中小银行在产品创新方面需要关注三个方面内容：一是产品协同创新。交易银行业务涉及公司、国际、运营等多个部门和产品线，产品的创新注重各业务条线的整合和协同。二是品牌建设。在交易银行业务初步发展时，是建立品牌形象的关键时期，因此需要提供优质的用户体验，注重营销过程中对品牌的树立，并防范各类风险发生，提升品牌影响力。三是产品定价。实践中，产品定价策略需要运用互联网思维，基于平台呈现的用户画像，制定“千人千面”的精准定价策略。

（五）客户营销：以专业服务为关键

1.客户管理模式：实现精准画像和精准把握客户特点

中小银行发展交易银行能否精准把握客户需求，能否高效调动与需求相匹配的资源是衡量发展成效的关键因素。在交易银行业务过程中，需要根据客户的特点，从客户性质、客户规模、客户行业和客户重要等级四个层面对客户类型进行划分，从而达到千人千面的效果。

2.客户服务模式：提供精细化和专业化的客户服务

在为客户精准画像的基础上，中小银行需要进一步为不同类型客户提供差异化服务。对行业龙头、优质上市公司、战略客户等重点客户提供跨境投融资、跨境资金管理、财资管理等服务。对中小型客户群体提供结算服务等，扩大客户规模。对由核心企业组成的生态圈客群，将金融服务贯穿到整个供应链中，并利用平台化服务匹配相应的需求。对跨境电商客群和中小微外贸客户，为其提供全线上、短流程的“存、汇、贷”一体化业务。

（六）团队组建：以专业团队为保障

1.人才培养：增强专业型复合人才培养

对于交易银行业务而言，专业型复合人才是必不可少的一部分，交易银行要求业务人员熟悉其中的业务流程，可以熟练地将各个业务条线进行分装整合来与客户的需求相对接。因此，中小银行需要洞悉银行现有业务以及交易银行业务的关联性，选取较为合适的人选进行相关的轮岗培训，并指导其完成相关的工作。人才有外部招聘以及内部提升两种方式，在外部招聘中，需要根据岗位的特点有针对性地进行招聘；对于内部提升，需要进行周期性培训和跨部门学习，有利于专业型复合人才的能力提升。

2.团队建设：组建专业的交易银行服务团队

中小银行在组建交易银行服务团队时至少设置四个方面的专业团队：一是客户经理，其职能是触达客户端，建立并维护关系，进行较高频次的沟通，对接外部需求以及内部对接相关业务负责人，主要设置在支行。二是销售经理，主要是挖掘潜在客户的需求，制定较为综合性的金融服务，主要设置在分行。三是产品经理，是通过平台的用户画像，进行产品的创新与小步迭代，需要进行较为深度的掌握市场动态及用户需求，主要设置在分行。四是市场管理人员，通过平台的行业以及市场研究功能，以战略的视角来进行趋势的研究，需要对资源进行调配，一般设置在总行。

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