笔者想问诸位银行从业者三个问题：

“如何成为一家人见人爱的银行？”

“如何能让客户做到开车‘三过他行而不入’，最终来到本行？”

“如何能让客户自然地走进网点，视之为日常生活的一部分，而不是为了业务才特地来跑个腿？”

相信银行从业者对这三个问题思绪万千。其实这些问题是安快银行基于“银行必须要有一个比价格更好的竞争优势才能在21世纪中生存。”这个思考原点提出的。为了解决以上三个问题，安快银行决定跳出银行做银行，强调用高质量的服务建立并维护客户关系。它借鉴酒店、零售业的服务模式，一切以顾客为中心，把银行的服务做到极致。

俗话说得好，兵马未动，粮草先行。为了让员工能全身心为客户提供优质的服务，安快银行用理念引领、用授权赋能、用薪酬保障，从三个方面来确保自己的服务是银行业中的佼佼者。

在理念方面，安快银行不要求员工以销售为导向，把“欢迎来到世界上最伟大的银行”的标语放在每个网点的入口处，即吸引了眼球，也是对每一位员工无声的鞭策；安快银行建立了充分的员工授权制度，对员工予以充分的信任，任何一线的店员，根据客户情况，有权直接减免客户超限费用、调整存款利率，或者动用储备基金为顾客购买礼物，创造“惊喜”；为了把理念和授权落到实处，安快银行的薪酬制度也与众不同，他们在薪酬上引入“质量回报计划”。每个网点和每位销售人员的绩效都是基于服务方面的因素进行评估的，这些因素是经过筛选的，特定可测量的指标，包括匿名的“神秘顾客”提供的报告以及客户调查结果。根据绩效分数，安快银行会对网点和销售人员个体进行财务方面的奖励。通过这个计划，安快银行能够定量地衡量网点向顾客提供的服务体验的质量，并保证员工专注于优质的客户服务。

基于以上三件事，安快银行雇佣了具备零售业、酒店业等背景而非银行业背景的员工，引入服务DNA，并在网点里只设置商店经理和全能店员这两个岗位。商店经理负责管理网点、组织网点的营销活动，全能店员负责处理所有常规性的零售金融相关业务，并还能为客户解答住房贷款、存款利率以及其他投资产品信息和建议。这样做的好处有两个，第一是避免出现当顾客有问题需要咨询时，员工只能给出模棱两可的回答甚至是诸如“我不太清楚，你问其他人吧”的回答，这将严重降低顾客对银行的专业化程度的评判值以及服务体验满意度；第二是有助于员工同时完成销售与服务，与顾客建立交易之外的更加长久的关系。

安快员工除了定位自己为提供全能金融服务者以外，还将自己定位为社区服务者，他们从内心关心客户，为客户提供社区服务。故能将所有服务细节做到极致。例如安快银行启动了“连接志愿者网络”，安快员工每年会有至少40小时的志愿者时间服务当地青年和社区发展机构。

VUCA时代不断变化的是客户需求，而不变的则是客户对服务的追求。以不变应万变，这是安快银行给我们的经验。

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