1999年11月14日，朗科科技成功申请U盘基础专利，根据规定，发明专利权的期限为二十年。2019年11月14日，是该专利有效期的最后一天。

随着消息公布，朗科科技一路跌停，报于14.69元。

股吧的散户对此早有准备，要么放手一搏，要么提前跑路……

可以说，朗科做为一家躺在金山上的公司，收专利费的毛利率接近100%，但是随着专利到期，“躺赚”二十年的朗科被迫走出舒适区。就连官方也承认：“尚无有效措施从根本上解决该专利到期失效后对公司经营造成的风险”。

而今年10月23日，创始人邓国顺宣布高位减持，将其持有的662.55万股无限售流通股质押，这也宣告其已经全部质押所拥有的股权。

现实反思

我们不仅追问，一个有着极好前景的企业，缘何会白白错过了本可没有后顾之忧发展黄金时期，一个基业长青的企业从来都不是靠一两项专利维持，更多却是要靠领导者的能力去实现。如果一个企业领导者只会在坐享其成，而在危难之时弃船上岸，是很难实现对企业的有效管理和领导的。

不管是通用的美国通用电气的前任总裁杰克·韦尔奇，还是中国华为的董事长任正非，他们本身对企业最大的贡献就在于其对企业的领导，著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇为"本世纪最优秀的公司领导"，而前不久双11大家在剁手的时候，华为则是连下两道文件要给员工发钱。而且，发的奖金，高达20亿，在华为有一万人年薪超过百万。

任正非（任正非照片）曾经说过，华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。

要成为一名合格的领导，路漫漫其修远兮。你可能会犯用人不当的错误，例如未能及时辞退某人，抑或是在工作中没有提供切实可行的反馈等。以下是作者根据有实际工作中领导他人和彼此间沟通中存在的相关心得，总结出的二条管理经验。

员工不能胜任，领导该怎么办

领导团队最难以处理的情景之一，是团队里有人力不从心，跟不上整体节奏。也许他们只是机缘巧合，成为你团队中的一员，抑或是他们之前一直在从事其他领域，近期才转行，并在新领域苦苦挣扎，那么，作为管理者，应该如何应对这一情境呢？以下几条建议或许对你有用：

评估该员工是否具备胜任该职位的潜能：如果具备，则留用并不断加以培养以提升其工作技能，如若不具备，就要考虑是否团队内有更适合其的岗位，调其转岗。如果上述方法都行不通，就要尽早辞退。

多听取他人意见以衡量人岗匹配度：问询团队中他人的意见并结合自己的看法。你可以列一个表格，在第一列的抬头写上“必备技能”，在另一列记录员工的工作状况，对比两列的重合之处的多少。可以判断到底是要提升该员工与工作要求的匹配度，给予其额外的培训。还是发现无法匹配，从而另寻他人来工作。

遵循SMART原则：SMART原则，即S 要求绩效指标必须是具体明确的，一般要通过具体的数据指标进行规定，以达到其可衡量的效果（M)，确保员工通过努力可以实现目标（A)，对其他的目标有相关性，具有支撑作用（R)，而且员工绩效任务指标要有明确的截止日期（T),以上几项指标可作为衡量员工绩效制定优劣的标淮，有利于员工明确自身职责定位，和达到有效结果的衡量依据。

确保员工的工作在其预期范围内：在工作过程中，员工顺利上手后，面临着自身所需背负的额外责任不断加码，那么，这是否在他们的预期之内呢？他们是否清楚随着时间推移，自己将担负起更多的责任呢？领导者最好将此项明确地记录在入职手册中。

工作量是否合理：之前的员工能很好地应对这一工作量么？和业内同一工种的职员横向比较，岗位职责是否一致？

是否存在阻碍进度的因素：如果有人说“我不知道”或是“我没信心”，那其实代表了一回事。我们有必要提供培训和指导。但如果员工直截了当地拒绝承担某一工作职责，情况就截然不同了。这种情况只能这样应对“你似乎认为你有选择不做的权力，但我声明一下，这并不是一个可选项，而是你的职责所在，也是录用你来这儿的工作原因之一。”

询问员工对自身表现的看法：在要求员工谈谈对自身表现看法的同时，一些其它的信息也会自然而然地浮现。