前言
思来想去，觉得这个事情除了领导赏识大佬抬爱之外，还是挺不容易的，主观认为有一定的参考价值，然后也是复盘一下，继续完善自己。
首先晋升的条件就是要有个好绩效，那么我们就先基于绩效这个维度简单聊一下。
很多同学都知道阿里的绩效是361制度，也就是30%的人拿A，60%的人拿B，10%的人拿C，不过在阿里，我们一般不用ABC来表示，除去价值观考核，我们常用的表达是3.75、3.5、3.25，初略的对应关系如下：
361通用阿里
30%
3.75
60%
3.5 ±
10%
3.25
那么，了解了阿里的绩效制度，再来看看绩效里面的门道。
首先，讲一个职场潜规则，「团队的新人是用来背绩效的」，也就是会把差绩效(325)指标分配给新人，因为如果把325给老人，容易产生团队不稳定的因素，而且不得不承认的是，少一个老人比少一个新人的成本更大，另一方面，你作为新人，业务不熟，根基不稳，也不见得能产出多大的价值，所以对于多数新人来说，也只能接受。据我所知，只有极少的公司里面会有「绩效保护」这种政策，而且一般还是针对的应届生，社招来说，还是要看能力的。
其次，基于潜规则，大部分新人都在为保住3.5做努力，只有少数优秀的人可以拿到更好的绩效。而新人拿375在阿里是很少的存在，即使是老人，拿375都是非常不容易的，何况是一个新人。
最后，就是晋升，晋升的前提条件就是满一年且是好绩效，加上现在降本增效的大环境，有的要求连续两年375才行，甚至都不一定有名额，当然，晋升也和团队绩效和级别有关系，但总之，男上加男，凤毛麟角。
个人背景
我是21年8月份入职阿里的，2022年是在阿里的第一个整财年。
之前一直是在小厂摸爬滚打，没有大厂经历，这对于我来说，是劣势，写代码不注重安全性防护，没有code review，没有ab test，没有自动化测试，没有文档沉淀，没有技术分享，纯纯小作坊。更重要的是，小厂和大厂的做事风格流程什么的，真的是千差万别，所以当时的landing对我来说，还是很难受的。但是，我有没有自带的优势呢，也有，写作能力，但是光有写作能力还是不够的，你没东西可写也不行啊。
其实试用期结束之后就差不多进入新的财年了，对于刚刚进入状态的我，也迎来了更大的挑战。过去的一整年有较多的精力都投入在研发效能和安全生产方面，这对于以前纯业务开发的我来说，完全是一个新的领域，好在不负重托，也略有成果。
其实回想过去一年的经历来看，今天的成绩是多维度的结合，比如硬实力和软实力、个人和团队、内部和外部等多个维度，下面将分别介绍一些我个人的心得经验，仅供参考。
沟通能力
这也用说？不就是说话吗，谁不会说？
我看过很多的简历，如果有「自我评价」，几乎都会提到「具备良好的沟通能力」。 可是沟通能力看起来真的有那么简单吗？我认为不是的，实际上我甚至认为它有点难。
在职场经常会有这些问题：
这个点我没太理解，你能在解释一下吗？为什么要这么做？为什么不这么做？现在有什么问题？你的诉求是什么？讲话的时候经常被打断等等...
这些问题你是不是被问到过，或者这么问别人呢。
而这些问题的背后，则反映了沟通的不完整和不够清晰。面对他人的挑战，或向跨部门的同学讲述目标价值时，会沟通的同学会显的游刃有余，而不会沟通的同学则显得捉襟见肘。
沟通方面，其实也包含很多场景。
首先是逻辑要清晰。
面对用户的一线同事，比如销售和客服，他们都是有话术的，话术就是沟通的技巧。
为什么脸皮薄/不懂拒绝的人容易被销售忽悠？
因为销售在跟客户沟通的时候，就是有一套完整的话术，他先讲一，看你反应再决定讲二还是三；当你拒绝了A方案，他还有B方案C方案。一套完整的话术逻辑把你都囊括在里面，最后只能跟着他的思维走，这就是话术的意义。
同样的，在职场，你跟人沟通的时候，不能直说怎么做，解决方案是什么，而背景和问题同样重要，同时讲述问题的时候要尽可能的拆解清楚，避免遗漏，这样不只是让别人更理解你的意思，其实有时候换个视角，解决方案可能有更优的。
逻辑清晰，方案完善，对方就会处于一个比较舒服的状态，有时候能起到事半功倍的效果。你可能会觉得有些麻烦，但如果因为没有表达清楚而导致最后的结果不符合预期，孰轻孰重，应该拎得清的吧？
其次是要分人。
我在之前的面经中提到，自我介绍要分人，技术面试官和HR的关注点一定是不一样的，面对这种不同的出发点，你讲的东西肯定不能是同一套，要有侧重点，你跟HR讲你用了什么牛逼的技术、原理是什么，那不是瞎扯嘛。
这个逻辑在职场也是一样的，你和同事讨论技术、向领导汇报、回答领导的领导问题、跟产品、运营、跨部门沟通，甚至出现故障的时候给客满提供的话术，面对不同的角色、不同的场合，表达出来的意思一定是要经过「翻译」的，多换位思考。
即要把自己的意思传达到，也要让对方get到，这才是有效沟通。
所谓沟通能力，不只是有表达，还要有倾听。
倾听方面，比如当别人给你讲一个事情的时候，你能不能快速理解，能不能get到对方的点，这也很重要。 快速且高效，这是一个双向的过程。这里面会涉及到理解能力，而能理解的基础是基于现有的认知，也就是过往的工作经验、项目经历和知识面，这是一个积累的过程。
当然，也有可能是对方表达的不够清楚，这时候就要不耻下问，把事情搞清楚，搞不清楚就会有不确定性，就是有风险，如果最终的结果不符合预期，那么复盘的时候，委屈你一下，不过分吧。
最后是沟通媒介。
我们工作沟通的场景一般都是基于钉钉、微信、飞书之类的即时通讯办公平台，文字表达的好处是，它可以留档记录，方便后期翻阅查看，但是也一定程度在沟通表达的传递上，存在不高效的情况。
那这时候，语音、电话就上场了，如果你发现文字沟通比较费劲的时候，那一定不如直接讲来的更高效。
但是语音、电话就一定能聊的清楚吗，也不见得。
“聊不清楚就当面聊”，为什么当面聊就能比语音、电话聊的清楚？因为当面聊，不只是可以听到语气看到表情肢体动作，更重要的是当面聊的时候，双方一定是专注在这个事情上的，不像语音的时候还可以干其他的事，文字甚至会长时间已读不回，所以讲不清楚的时候，当面聊的效果是最好的。为了弥补留档的缺陷，完事再来个文字版的纪要同步出来，就ok了。
其他。
上面提到逻辑要清晰，要分人，还有倾听能力，和善用沟通媒介。
其实沟通里还包括反应能力，当你被突然问到一个问题的时候，能不能快速流畅的表达清楚，这个也很关键，如果你支支吾吾，反反复复的都没有说清楚，设想一下，其他人会怎么看你，“这人是不是不行啊？”，长此以往，这个信任度就会降低，而一旦打上标签，你就需要很多努力才能证明回来。
还包括争辩能力，比如在故障复盘的时候，能不能有效脱身不被拉下水，能不能大事化小小事化了，也都是沟通的技巧，限于篇幅，不展开了。
学会复盘
复盘是什么？
复盘是棋类术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。在工作中，复盘是通过外在的表象、客观的结果找出本质，形成成功经验或失败教训，并应用到其他类似事件中，提升面向未来的能力。
所以，复盘不是流水账的记录经过和简单总结，也不是为了表彰罗列成绩，更不是为了甩锅而相互扯皮。找出本质的同时一定要有思考，这个思考可以体现在后续的一些执行事项和未来规划上，总之，就是要让「复盘」变的有意义。
什么是有意义的复盘？
就是你通过这次复盘，能知道哪些错误是不能再犯的，哪些正确的事是可以坚持去做的。会有一种「再来一次结果肯定不一样」的想法，通过有意义的复盘让「不完美」趋向「完美」。
我个人复盘的三个阶段：
Owner意识
什么是owner意识？
简单讲就是主人翁精神。认真负责是工作的底线，积极主动是「owner意识」更高一级的要求。
如果你就是怀着只干活的心态，或者躺平的心态，换我是领导，也不认为你能把活做好。因为这种心态就是「做了就行，能用就行」，但有owner意识不一样，这种人做事的时候就会多思考一点、多做一点，这里面最主要的就是主动性，举个栗子，好比写代码，当你想让程序运行的更好的时候，你就会多关注代码编写的鲁棒性，而不是随便写写完成功能就行。
但人性自私，责任感也不是人人都有，更别提主动性了，所以这两种心态的人其实差别很大，有owner意识的人除了本职工作能做好之外，在涉及到跨团队的情况，也能主动打破边界去push，有责任心有担当，往往能受到团队内外的一致好评。
在其位谋其职，我其实并没有特意去固化自己的owner意识，就是怀着一个要把事情做好的心态，跟我个人性格也有关系，现在回想起来，不过是水到渠成而已。
卷不一定就有owner意识，不卷也不代表没有。
向上管理
这个其实我一开始做的并不好，甚至可以说是很差，小公司出身哪需要什么向上管理，活干好就行。
但是现在不一样了，刚入职比较大的一个感受就是，我老板(领导)其实并不太过问我的工作内容，只是偶尔问一下进度。
然而这个「问」，其实也能反应出一些过往不太在意的问题：
没有及时汇报，等到老板来问的时候其实处于一个被动的局面了，虽然也不会有什么太大的影响，可能多数人也都是这样，但是这不正说明我不够出众吗？不确定性，什么进度？有没有遇到问题？这些都是不确定性，老板不喜欢“惊喜”，有困难要说，有风险要提前暴，该有结果的时候没有，老板也很被动，你会留下一个什么印象？
当然，向上管理也不只是向上汇报，也是一个体现个人能力和学习的渠道。不要只提问题找老板要解决方案，我会简述问题，评估影响面，还会给出解决方案的Plan A和Plan B，这样老板就是做选择题了，即使方案不够完美，老板指点一下不正是学习的好机会吗。
学会写TODO
为什么写todo？
写todo的习惯其实是在上家公司养成的，因为要写周报，如果不记录每天做了什么，写周报的时候就会时不时的出现遗漏的情况。除了记录当天所做的事情之外，我还列了第二天要做的事情。虽然一直有给自己定规划的习惯，但是颗粒度都没有这么细过。彼时的todo习惯，不仅知道当天做了什么，还规划了第二天做什么，时刻有目标，也不觉得迷茫。
进入阿里之后，虽然没有周报月报这种东西，但是这个习惯也一直保持着，在此之上，我还做了一些改良。
优先级，公司体量一旦大起来之后，业务线就很多，随之而来的事情就很多，我个人对处理工作是非常反感多线程并发的，特别是需要思考的工作，虽然能并行完成，但完成度不如专注在一件事情上的好，但是有些事情又确实得优先处理，所以就只能根据事情的紧急程度排一下优先级，基本很少有一件事需要从早到晚都投入在里面的，所以抽出身来就可以处理下一件事，所以也不会出现耽误其他事情的情况，当然线上故障除外。消失的时间，因为真的是事情又多又杂，时常在下班的时候会有一种瞎忙的感觉，就是「忙了一天，好像什么都没干」，但又确实很忙很累，仿佛陷入一个怪圈。所以后来我就把颗粒度拆的更细，精确到小时，也不是几点钟该做什么，就是把做的事情记录下来，并备注一下投入的时间，比如上午排障答疑投入了两小时，这样到中午吃饭的时候也不至于上午就这样虚度了。让“消失的时间”有迹可循，治愈精神内耗。归纳总结，我现在是在语雀以月度为单位记录每天的todo，这样就可以进行月度的总结和复盘，在半年度的OKR总结的时候，还有了归纳总结的来源，有经过、有结果、还有时间线，一目了然，再也不用为写总结发愁了。
总之，写todo的好处除了记录做了什么、要做什么，它还能辅助你把工作安排的更好。
有规划有目标，也不会陷入一个迷茫虚度的状态，属于一个成本非常低而收益却很高的好习惯，不止工作，学习也是如此，生活亦然。
其他方面 适应能力
于我个人来说，工作强度比以前要大很多，慢慢习惯了就行，在大厂里面阿里还不是最卷的，但钱也不是最多的；工作流程方面只是有些不清楚而已，并没有什么门槛，熟悉了就行；还有阿里味儿，确实要学很多新词儿、缩写、甚至潜台词，这没啥说的，还没见到有能独善其身的。
适应能力也不是随便说说，有太多的人入职新公司干的怀疑人生、浑身难受而跑路的，抛开公司的问题不说，难道就没有自己的问题吗？
我把适应分为两个阶段，第一个阶段就是适应工作环境，熟悉公司、同事、产品、项目；第二个阶段就是适应之后，要想想如何迎接没有新手光环的挑战，如何去展示自己、提升自己等。
技术能力
夯实自己的技术能力尤为重要，毕竟是吃饭的家伙，是做事拿结果的重要工具和手段。
在大家技术能力的基本面都不会太差的情况下，如何在技术上建立团队影响力，就是需要思考的问题。
要找准自己在团队中的定位，并在这一领域深耕，做到一提这个技术就能想到你的效果，建立技术壁垒。
其实也不只是技术，要学会举一反三，找到自己在团队的差异性，虽然不可替代性在公司离了谁都可以转的说法下有些牵强，但是可以提高自己在团队的重要性和信任度。
信息渠道
要学会拓宽自己的信息渠道，有句话叫，掌握的信息越多，决策就越正确。
看完聊完要把对自己有用的信息提炼出来哦。
影响力
内部的话，主要是建立同事间的信任，技术的占比相对要多一些；
外部的话，主要是在合作方那里建立一个靠谱的口碑，如果配合超预期那就更好了，我就是被几个大佬抬了一手，虽然不起决定性作用，但是也很重要。
摆脱固化
跳脱出程序员的固化思维。
程序的世界非0即1，程序员的思维都是非常严谨的，这个严谨有时候可能会显得有些“死板”，在商业化的公司里面，很多事情不是能不能的问题，而是要不要的问题。而在这里面，技术大多数都不是第一要素，出发点得是业务视角、用户视角，很多技术难点、卡点，有时候甚至不用技术也能解决。
小结
实际上不止这些，今天就到这吧。
最后
当下的市场环境无论是求职还是晋升，都挺难的，都在降本增效，寒气逼人，我能拿到晋升的门票，诚然是实力的体现，但也有运气的成分。没晋升也不一定是你的问题，放平心态，当下保住工作才是最重要的。
哔哔了这么多，可能很多同学道理也都懂，估计就难在知行合一吧...
最后送给大家一句罗翔老师的经典名言：
人生最大的痛苦，就是你知道什么是对的，但却永远做出错误的选择，知道和做到这个巨大的鸿沟，你永远无法跨越。
