本文从招聘规划、工作分析、人才获取、人才甄选、人才配置这五个方向切入，畅谈了招聘工作的一些心得和经验，非常有启发。

大家都关心的问题：

“招聘作为人力资源工作的一个重要模块，怎样做才专业？”

“公司的招聘到底怎么做的？”

甚至再考虑长远一点，如果以后你被聘为一家公司的招聘经理，应该如何系统去规划公司的招聘工作，应该做好哪些环节的设计。

针对这些问题，我整理了这边文章，希望能让大家对招聘工作有一个全面的预览，对做好招聘有帮助。

首先，我们从最常规的招聘流程谈起，如下是我们日常的招聘操作。

每个步骤对应招聘的各个模块的工作，我们可以把招聘规划、工作分析、人才获取、人才甄选、人才配置这五个模块的工作理解为简化版的招聘体系。

招聘规划

招聘规划来自人力资源规划和业务发展规划，是招聘体系建设的起点。

招聘规划首先要关注业务的发展情况，根据业务的特性来定岗定编。一个成熟企业、稳健业务的人员编制是比较好预估的，可以根据业务增长的人员比例、组织内部人员流动性（包含业务合并调整、转岗等）、过往的流失率等大致可以推断出下一年的人员编制情况。

而像我们这样初创、摸索性的业务，就要考虑整体业务营收和利润。招聘成本属于人力成本，人力成本和租金、折旧、会务、办公用品等组成管理成本，除管理成本外，还有销售成本和财务成本，要整体考虑人力成本在所有成本中的占比，来推断出我们能雇佣多少人。

招聘规划其实就是人的规划，要在业务的增长突破口和爆发点发力，把人和成本用在刀刃上。

当我们有一版编制预测的思路，就可以和业务部门一起讨论编制的计划了。这时我们要从多个方面去印证编制的合理性：

行业人力成本占销售额的比例，是不是和同类型同阶段的业内公司占比接近。

岗位职能配备比例，电商行业一个测试人员大约对接4-5个开发人员，一个产品对接3-4个开发人员。根据业务特性的不同，职能的配比也会不一样。在微信这样的社交团队，产品人员占比会比较多。在头条这样的团队，运营的人员会比较多。评估各职能配比的合理性，可以看看产品的开发和上线周期是否合理。

从JD上去分析，相似的岗位、职能是否有重叠。在部门的规划上面，是否有耦合的职能或系统，比如在前公司，因为人员管理边界不清，不同技术系统间有很多耦合的功能，导致人员臃肿、流程复杂，像这样的情况，应该要做人员精简。工作量评估：加班的频率和强度。如果一个团队一点加班都没有，一直和HR说人手不足，合理性就有待考究。做编制预测要对团队的现状心中有数。业务的阶段发展目标和编制挂钩，把编制计划也分成阶段性的，上个阶段业务目标达成后，再启动下一阶段的人员招聘计划。

当我们有了编制预算之后，我们要对招聘的现状进行分析。空编需求的职位都是什么级别的岗位，人才地图分布在哪里，通过什么样的渠道可以获取到，过往都使用了什么渠道，招聘了多少人，渠道的有效性如何，是否需要增加新的渠道，现在的招聘人力是否充足，招聘流程是否顺畅，面试官的能力是否过关，能否在预期时间内达成招聘计划。

我们要根据需求情况和现状，做出整体招聘计划进度表，同时可以一并制定每个招聘官的招聘计划。对于需求空缺比较多且性质相近的岗位，尽量安排擅长的招聘官去负责。招聘计划的重点是招聘前置，根据需求情况和人才地图情况，把紧急重要、需求量大的岗位在渠道上提前布局，招聘的人才池在需求提出前就已经建设完备。

招聘规划的最后一步，就是招聘效果的评估。可以从以下几个维度去考核招聘结果：

工作分析

当我们拿到一个招聘需求时，第一步不是去招聘网站发布职位，而是应该先分析该岗位的合理性。

工作分析的思路，第一步先看该部门承接公司什么样的经营目标，该岗位承接部门什么职能。有多少相同的职位，分工有什么不同。第二步理清该岗位具体的核心职责和次要职责，考核该岗位的具体KPI是什么。第三步，核心职责具体包含什么任务，任务逐项分解。第四步，操作这些任务，它的工作流是怎么样的，先做什么后做什么，每个任务的关键抓手是什么。第五步，完成这些关键抓手，需要展现什么样的行为。

我们也可以通过“六个盒子”这样的BP工具去盘点及了解业务及团队的情况，在阿里有句话叫“不管业务怎么变，六个盒子跑一遍”。

经过工作分析，这个岗位的核心能力基本就出来了，也就是JD上的任职资格。一般任职资格会是KSAO模型：knowledge（知识）、skill（技能）、ability（能力）、other（其他）。

拿到JD我们要做的步骤是：简化JD的核心能力→提炼考核行为标准→设计结构化面试问题→结合简历对结构化问题进行优化。

任职资格，和胜任素质是密不可分的。再深入一点的能力分析，招聘人员要考虑胜任素质模型设计。举例对沟通能力的考察，沟通能力好可能指主动性强、倾听能力、及时反馈、流畅表达、肢体语言等五个素质组成，我们就要从这几个维度去判断，人选面试过程中有没展现这样的行为。如主动性的高绩效行为体现可能为主动打招呼、主动表达、主动交互意见等，每个素质的权重占比又会有轻重，我们要根据胜任素质模型去设计面试问题和评估表格。

工作分析其实是对业务理解的过程。一名优秀的招聘官，应该要站在产业链的角度去理解招聘的职位。

人才获取

人才获取可以分为校园招聘和社会招聘。

校园招聘是根据公司未来几年的规划，通过选拔潜力高的应届学生作为培养对象，搭建人才梯队。根据行业和公司发展状况的不同，校园招聘也有多种方式。知名企业会采用空中宣讲，很多制造业和技术院校采用校企合作，定向培养、实习、就职的方式，也有部分学校会定期举办双选会，企业进入学校现场招聘。而最常规的是进入校园宣讲，邀约投递简历，现场面试，确定录用offer。

进入校园宣讲招聘要注意几个方面：

招聘漏斗：实际需求人数应该是Offer人数的1.5-2倍，如果学校和专业比较热门，倍数应该要增加。面试人数应该是Offer人数的2-3倍，邀约人数是面试人数2-3倍。校招临近的半个月至一个月，每2天要看一次后台简历的投递人数。生源的选择：要综合评估公司目前高绩效员工的院校、该校符合岗位的专业应届生的人数、考研的人数、生源就业的区域流向、薪水的高低、过往去该校宣讲的企业等，做出最优的方案。

提炼公司最有竞争力的核心能力，是公司发展前景、还是薪水、还是成长机会等，之前有个中小型企业选择用“陪伴成长”的雇主形象就吸引了很多学生加入。宣传要覆盖到所在院校的班级群、宿舍，直接touch目标用户。平时做好校企关系的维护：校园讲座、赞助比赛、企业参观实习等。

做过校招的伙伴，可能都曾纠结过，我的宣讲会要讲多长时间合适，要准备礼品吗，要抽奖吗，怎么样才能吸引更多的学生来参加宣讲会或关注我们公司？

我们不妨用运营的思路考虑校招落地。首先，做用户画像分析，学生参加校招最大的诉求是两个：拿到Offer、提升自己。所以我们围绕这两个目的设计所有的流程，我们可以通过集赞、礼品等宣传手段去扩大用户池；通过现场Offer、现场礼品、重量嘉宾去吸引同学参加宣讲，来提升用户池的活跃度；可以通过给予面试点评、择业建议、面试礼品等提升雇主形象，抓住正在对比机会的同学，提升用户转化；可以通过节日礼物、实习机会让拿了offer的同学提升用户留存率。

社会招聘最常规使用的招聘网站。随着新媒体使用人数的增多，Linkedln、脉脉也开始慢慢变成比较不错的招聘渠道，社交的渠道更考验招聘官和陌生人快速建立信任的能力。

在互联网企业，有一个很有效且非常重要的渠道是内部推荐，知名的互联网公司招聘完成率内推占比可达到40%以上。

做好内推渠道，几个关键的因素是雇主形象的建设、部门Leader的支持以及有影响力的内推活动。

内推活动要形成影响力，首先要及时反馈。我们看到外卖平台下单后有显示骑士是否接单了，是谁正在配送过来，什么时间送到。这是提升用户的放心感，可以借鉴加入内推流程反馈，提升伯乐的放心感。

第二，内推活动要创造峰值体验，不论是奖励金额、奖品设置、还是线下的运营活动，从组织行为学的角度分析，只有感官上、活动的刺激性上打破正常脚本，才会让用户留下深刻的心理体验，从而引发主动参与、形成传播。

第三，要善于抓住链接时刻。比如低谷期的鼓励，晋升调岗或人生里程碑时刻的沟通，或是某些大家都很期待的事情。举例我们的小伙伴很喜欢玩王者荣耀，可以考虑奖励一套珍贵的皮肤，或设计一场线下的比赛。此外，塑造共同的使命感也是很好的链接方式。伯乐不是推荐了一个朋友这么简单，而是用实际行动在助力公司的发展。

除了内部推荐，也可以考虑内部提拔竞聘去完成岗位空缺。对于大批量的同质性的岗位，可以考虑用RPO的方式进行招聘，某些互联网公司的初级开发人员就是通过外派驻点这样的方式完成。对于外包团队，我们要做业务的介绍、企业内部流程的培训后才以上岗。对于某些紧急且重要的岗位，我们可以成立招聘专项，集中人力在一段时间内攻坚完成。

我之前就尝试过好几次专项招聘，通过技术沙龙或见面会、企业走访的形式，快速、集中解决人才缺口比较大的现状。这样的项目可以同时联动所有渠道集中发力，如招聘网站广告、内推、面试快、RPO、挖猎等。

最后介绍一下所有高端岗位都会考虑的渠道——猎头供应商。

现在市场上的猎头供应商很多，大小不一。知名企业每年会开拓新的供应商渠道，召开供应商评选及投标会议，对供应商进行评级管理。我们可以和猎头供应商形成互补关系，借助他们的资源和人脉让企业内部的招聘官更充分了解行业的招聘情况。

这里重点要和大家分享的是，学习用猎头的方式去做招聘。

一位优秀的猎头对待同一个岗位（招聘经理和招聘总监是不同的岗位，能力相同的为同一个岗位），会有8-10位正在积极看机会的人选。而每位猎头同个时间段内，会同时操作10-12个职位，也就意味着同时对接的正在积极看机会的人选有80-120位，他们手上有充足的人才积累。

同时，一位优秀的猎头擅长在和人选对接的各个过程中，寻求转化的机会，比如推荐前同事、推荐前雇主、推荐行业的大牛交流等。

他们会关注行业的信息和资源，招聘对于他们来说是不断积累的工作，不是一次性一个岗位的工作。

一位优秀的猎头顾问还能比较快和人选建立信任关系，恰到好处推进沟通机会，也能通过Mapping、CC等方式获取更多合适人选的信息。

人才甄选

如果看中一个合适的候选人，不面试就让他入职可以吗？理论上是可以的。面试和其他的测评方式一样，只是人才甄选的一种方式，但它的信度和效度非常高。除了面试外，还有什么测评方式呢？我们通过评价中心（Assessment Center）的介绍，来展开这个话题。

评价中心起源于一二战军队选拔，后被IBM、GE等公司引入测试职业经理人的职业成就，之后被大规模的应用，先后进入了高校科研机构、咨询公司、厅局级领导干部选拔、国家公务员考试等。之前有个做销售的朋友参加一个跨国公司的面试，他需要上班时间就赶过去，到公司后作为销售经理的角色开展工作。他手上有一大堆正待处理的文件，他必须在限定的时间内按照重要紧急程度快速处理完。然后还要去拜访一个客户，这个客户是公司的VIP大客户，但最近对公司的服务态度很不满。处理完客户问题，回到公司和自己的下属团队开会，下属是个刺头，带了很多棘手的业务问题来找他处理。好不容易部门例会结束，他还要对公司现有的薪酬激励方案提出建议。经过这一整天的测评，多位专业的评估师集体讨论，给出他的测评报告。这就是一个典型的评价中心的例子。

AC由心理测验、情境模拟、面试、无领导小组讨论等模块组成，包含了大部分的主要的测评技术。心理测验包含：

人格测验：如内外向性格测试、大五人格、九型人格、MBTI、DISC等，做人格测验要关注它的常模来源，同时要选择真实的内心的想法，而不是选择社会称许性的答案

能力测验：一般能力如注意力、观察力、记忆力、思维能力、智力等，特殊能力如专业能力、数学能力、音乐写作能力等，还有再造能力和创新能力，认知能力、社交能力等。我国的能力测评起步比较晚，应用最成功的如公务员考试《行政职业能力倾向测评》，包含言语理解、判断推理、数量关系、思维策略、资料分析。兴趣测验：如源自美国的霍兰德职业倾向测验，如前台兴趣类型所包含的有调研型、艺术型、社交型、企业型、事务型，但美国的职业大典有18000万工种，我国4000工种类型不到。动机测验：求职动机、成就动机等，面试其实也可以评估到。

广义上的情境模拟，包含公文筐测试（要事第一的原则）、角色扮演、无领导小组讨论、管理游戏、模拟面试、演讲等。根据考察能力的不同，我们会采用不同的情境模拟测试方式，如公文筐测试可以考察授权、决策、分析判断能力，却考察不到影响力、协调能力，要通过无领导小组或是角色扮演等来完成。无领导小组也常用于校招大规模的学生选拔，可以很直观的观察到解决问题能力、沟通能力、团队合作、人际交往、适应性及灵活性、细致程度、压力承受能力等，但无法考察综合知识，要辅助笔试测验完成，同时，无领导小组对测评官的要求也比较高。

面试，即面对面的沟通。面试有行为面试法（Star）、结构化面试、压力面试、情境面试、投射面试等。行为面试法的基本假设是一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为，要提问行为性的问题，同时要结合追问加以判断。招聘新手可以用结构化面试的思维，提前针对简历设计好面试问题，以保证面试的高效和顺畅度。一次好的面试，需要不断问行为表现的问题+收集信息+准确记录+评估+测试+取证。

面试登记表格的设计要体现招聘的理念。为了保证合规性，要写上“如若资料作假，公司有权解除劳动合同”、“愿意接受背景调查”、“是否有亲朋好友在公司任职”等，为保证面试官标准统一性，每位面试官要写上评语和评级。为保证面试的准确性和全面性，面试的评估维度来自于胜任素质模型提炼。

除了以上的面试手段外，测评还可以通过360°评估、第三方背调的方式进行。背调更侧重前公司时间、岗位等基本信息的核实，不要太过于盲目相信过往表现的评估，因每个人的判断标准不一样，招聘官要对自己的面试评估有信心。

人才配置

我把谈OFFER放在人才配置环节，是想告诉大家，招聘是团队组建的一部分，我们不仅要考虑把人招进来，更要考虑把人配置好，人选入职后的定薪、定级、工作安排都非常重要。

OFFER谈判不应该等到最后面试结束后才介入，而是在第一次联系时就应该谈清楚双方的期望。一般刚准备进入面试，人选为了争取面试机会，不会漫天要价。同时你要提醒他我们最后录用的时候，需要提供薪水证明，让人选不要有作假的侥幸心理。

假设人选期望比较高，我们可以实在的告诉他定薪的原则，告知我们的定薪是有严谨依据的，传达我们的诚意同时也要坚持我们的立场。还可以通过内外对标的方式和人选沟通，市场行业是如何，他目前能力在公司内部的水平的排名如何，给他一个合理的预期。

如果实在谈不下来，不妨给自己设置一个领导，请示后再进一步沟通，不要随意答应或拒绝。

谈OFFER不是只谈薪水，要把在这份工作的优势充分沟通清楚，还要善于站在人选的角度考虑，抓住需求点来沟通，如渴望成长的人选，我们有不错的平台；喜爱学习的人选，我们有完善的培训体系；兼顾家庭的人选，我们提倡生活和工作平衡的理念。

我们还需要在面试的最后环节，在谈OFFER前，对有意向录用的人选，做好该岗位工作机会的详细介绍，如业务团队的情况、优势，团队的人员背景，以及我们业务的长远规划等。

在招聘配置上，有几个法则。一是黄金法则，就是我们上面提到的行为面试法，用过往的表现来预测未来的业绩。二是白金法则，即70%原则的人。70分的人才一般容易融入团队，有追求“顶尖”的动力，和公司一并进步，会心存感激感恩公司。三是匹配原则，不找最好的，只找最合适的。考虑人和岗位匹配，人和团队匹配，人和企业文化匹配。

人才配置，从接到招聘需求开始，我们要先识别空缺的本质。空缺编制是否可以不雇佣新人，临时加班或工作调整再设计，解决该任务人手不足的问题。如果需要雇佣，该任务是应急性的，还是新增的核心任务。应急性的任务是否可以临时外部租赁解决；核心新增任务，首先考虑内部其他团队是否有人可以胜任。最后分析下来，如果实在没有合适，才启动外部招聘。任何招聘职位出来以前，都让内部员工先知道1-2天，先安排内部竞聘，也是以人为本理念的体现。

结 语

有一个很出名的招聘理论——“冰山理论”，大家应该都知道。我们所看到的应聘者的行为、专业知识只不过是浮在水面上冰山的一角，而人选的应对方式、感受、观念、期望以及深度的自我认知才是水面下我们看不见的、要去更加关注的冰山。

这篇文章和大家讲了很多招聘的技巧，如何去挖猎、应该怎么样去做招聘规划、如何去做沟通等，这些都是招聘工作的冰山一角，做好招聘其实真正需要的是技巧下面的心态和认知。

记得我第一天接触招聘的时候，我的Leader和我说，“招聘是个需要信念的工作”，这句话我一直铭记在心，也深深影响了我的人生价值观。

因为信念，我变成一个因为相信所以看见的人。

十多年的招聘生涯，遇到很多找不到合适人选的关口，我都不曾放弃过，不断的突破自我、不断的寻找方法，每一次困难过后都发现柳暗花明又一村，每次都让自己的人生，打开了新的境界。

同时，身为招聘经理，我就是这个结果的Owner，在我背后没有了退路，也没有任何借口，使命必达变成了我的信条，慢慢的也养成了自己靠谱、不负所托的人生习惯，别人会觉得我是一个有担当、靠得住的人。

我用过很多沟通的技巧去邀请候选人会面或接受录用机会，但是我从来不会抱着说试一试或是为了完成任务的态度，邀请面试从来不会想着“先叫过来面试再说”，录用从不会有“不合适试用期辞退”这样的想法，每一次沟通、工作邀请我都是觉得，对他来说是进步的、对公司也是有利的我才会去推动，虽然有时会有KPI的压力，但是这种利他而不功利的做法也慢慢的让我的人生过的富足起来。

最后，再和大家分享一个技巧，高效的工作。有时我手上有很多职位，十多二十个，每个岗位都很紧急。我会给每个职位限定搜索时间，过了这个时间后，就不会有多余的时间去找这个职位的人选了。

所以在有限的时间内，我的人才获取、沟通效率会非常高。上午搜简历，下午集中打电话，慢慢的也变成了习惯，做事专注、高效、正念。