理财经理是银行最优质客户资源的维护者和开发者，他们的工作能力和工作动力，在很大程度上决定了这家机构的个人业务综合竞争力。
如何科学地评价和考核理财经理的工作绩效呢？
维度一：产品销售规模
为管护客户提供专业的综合理财咨询建议，通过客户科学合理的资产配置完成产品销售任务是理财经理的天职。
按件或者按量兑现绩效奖励的方法虽然简单，但是产品单价的设定需要综合权衡，提几点具体的建议：
活期存款不宜直接考核。
付息低成本的“活期”当然是银行经营者最想要的，但是直接考核活期新增（或者一味加大考核权重或分数）为什么见不到效果呢？除了“冲时点”以外，理财经理也没有常规有效方法直接向高端客户营销活期存款。
跳出活期抓活期，就要精准地找到活期存款的主要来源（例如笔者在课堂上讲过的“活期存款的八大来源”），抓住了正确的过程，才有想要的结果。
别把“我只要结果”这句话挂在嘴边，这样的管理太粗放了：不仅要定目标，还要给方法、做指导、配资源。考核指标不宜太繁杂。
考核的关键技术是“突出重点”，“什么都要”的结果往往是“什么也要不到”，或者得到的不是最想要的。
以定期存款增量的考核为例，有些分行把各个期限结构的存款都进行精准计价（多达十多种），理财经理在营销的过程中并无能力和必要去引导客存三个月还是半年，不如简单分成“一年以下定期”和“一年以上定期”更简单。
业务部分不能直接沿用计财部门的思维方式（而不是市场化的）去考核一线员工。考核结果计算越直接越好。
“快速反馈”是营销管理和考核的核心技术。例如，对“管护客户的日均存款新增”进行考核计价，就不便于营销人员简便地算出吸金成功后的“收获”，不如用关键时期（如旺季阶段）的“一年以上定期存款时点新增计价”代替来的更直观。原因很简单，理财经理好算账：营销一笔可以拿到多少计价，清清楚楚。
一个是确定的小利益，另一个是不确定的大利益，大多数人更愿意为前者而努力。要协调好产品计价之间的关系。
常见的“计价错位”包括：在存款压力非常大的情况下，却把趸交保险销售的计价定到定期存款之上（甚至没有对理财经理营销定期存款明确计价，而只是考核到了支行网点）；把私行理财产品的计价定的过高，刺激理财经理搬存量存款买理财；没有协调好信用卡业务奖励、结现业务奖励和个金奖励之间的资源分配关系，造成一线员工钻部门的空子，什么挣钱做什么，没有协调发展的“大局观”。管理部门之间要协调好指标和资源
考核的错位滋生于“部门银行”的体制和文化：没有统一协调，不同部门甚至一个部门的不同分管模块争抢奖励资源，刺激一线员工，就会造成“组织目标”和“个人目标”的偏离，甚至是背离。
维度二：产品配置数量
“产品销售规模”考量的是理财经理的“营销深度”；
“产品配置数量”考量的是理财经理的“营销广度”。
管护客户在行内配置的产品/服务数量越多，客户的交易越活跃，该行成为客户“主办银行”的可能性也就越大，客户的黏性和忠诚度越高。当客户配置的产品数量足够多的时候，不需要主动性“吸金”，客户也会“自动地”把钱转入该行。
简单说，客户对一家银行使用习惯的养成和依赖度的提高，在很大程度上取决于他在这家银行有多少种产品或者服务。管护客户基础服务类产品（活期账户、定期存款、手机银行、微信银行、信用卡、三方存管等）和投资保障类产品的覆盖数量是衡量理财经理维护客户和资产配置“广度”的重要标志。
必须“封杀”靠销售一类产品也能拿到很高绩效的理财经理的收入空间。单一产品的过度销售，对客户和银行也是很大的风险点。
对于长期只会销售简单产品的理财经理，要有相应培训和淘汰机制。
重点产品/服务的综合配置和协调发展，才能实现银行、客户和理财经理的“三赢”。
维度三：客户资产晋级
有人说：“有客户就什么都有！”这句话是不准确的：有客户 ≠ 什么都有 ！
“有客户”是“有存款、有资产、有中收”的必要但不充分条件”。
笔者在课上常说：有客户，但是没维护、没开发，还不如没有！
网点和理财经理对客户不闻不问的结果只有“自然流失”，客户和资产的“自然增长”已经成为历史。详见历史文章《》。从这个意义上说，笔者非常赞成“全员管护”，尤其是客户数量非常多的大银行。
以前，“客户、资产”是“存款、中收”的因；
现在，“客户、资产”是“存款、中收”的果。
客户是通过产品和服务驱动而增长的，没有驱动就没有增长。
前两个维度的指标完成的好，客户晋级是水到渠成的事情。也就是说，资产增长是产品销售和产品覆盖的最终结果，如果考核比重过高，就会跟前面两项“重复考核”。
存款、资产、中收、客户
存款是根、资产是干、中收是果、客户是林。
没有存款增长就像树木没有根，有了存款才有可能转化为产品，产品（包括定期）越多，资产越涨，活期的互动沉淀才会越多。
存款多了，资产涨了、中收高了，客户才能稳、才能大、才能强！四者之间，不可偏颇：
片面追求存款，资产就会不稳定
片面追求资产，存款就会理财化
片面追求中收，存款就会无人做
片面追求客户，增长就会没抓手
理财经理的经营绩效评估是个系统工程，要讲究科学性和实效性，“四大指标”需要综合平衡，业务才能协调发展。