（1）以往优秀经验的萃取，可能是某个业绩优秀的员工，也可能是团队员工共同经验的结晶。但这给团队负责人安排了一项任务，要定期组织优秀经验的分享和萃取，切记分享不是简单的经验复述，而是团队共同总结出套路、工具、表单，能够成为1.0版本的方法论，如果已经有相应的方法论，就要不断迭代这个方法论。

干嘉伟曾是阿里巴巴第 67 号员工，“中供铁军”代表人物，2011年经王兴6次邀请加入美团担任COO，带出一支强大的地推铁军，帮美团熬过惨烈的“千团大战”。在《干嘉伟：复盘美团，9招制敌》中提到：全公司有1000多个销售，先把其中最好的销售挑出来，看看他为什么能做好，他的方式能不能复制。那时我问了很多人，什么样的人才能成为销售冠军？答案五花八门，没有统一的方法论。一个比较主流的答案是消费感要好。所谓“消费感”并不好理解，大意是团购讲究吃喝玩乐，比如三菜一汤、几荤几素的方案搭配得好，消费者才愿意买单，听起来有道理，但消费感怎么训练呢？

后来，通过一个偶然做对的事情，我们有了新的发现：上单数量与业绩高低的相关系数最高。由此我们提出要增加供给，但内部意见不统一，所以跑去潭柘寺开会。最终大家达成共识：从营销平台向电商平台转变，放开供给。

在战术执行上，主要就是六个字——“狂拜访、狂上单”，2012年就做这件事。

团队要将每个人的知识串起来，构建成团队共同的话语和知识体系或者思维模型。团队管理者要有这样的萃取能力，比如OKR就是英特尔创始人安迪·格鲁夫在英特尔推广并提炼出来的，目前在谷歌、亚马逊、字节跳动等公司得以应用并对他们的组织效能提升发挥了极大作用。再比如丰田的精益生产已经成为一种管理哲学，你会发现伟大的企业不仅是为社会输出产品和服务，还会输出管理理念。

（2）外部优秀知识（经验）的获取。除了内部知识的萃取外，也要构建开放系统。团队要定期到外部学习或邀请外部专家来分享，包括同行业或跨行业的知识方法，这些方法要和内部实践结合，融合出1.0版本的方法论。内部很难解决的问题，可能对于有些人来说已经是常识。不要固守于传统的思维模式，要到组织外部汲取营养。比如，阿里投入巨资和大量的时间成本向IBM学习IPD产品研发流程，先僵化,后优化,再固化。

（3）头脑风暴（深度汇谈）。如果内外部都没有相应的方法论，哪怕是拍脑袋也要先构建出一个很粗糙的1.0版本。当然这个方法论就是用来快速迭代的。但是相信在引导者的高效引导下，相信团队可以头脑风暴出相对比较高质量的方法。

刻意练习：实现团队跃迁的最简单方法

知识如果不能改变行为，就没有用处；但是知识一旦改变了行为，知识本身就立刻失去意义。

——《未来简史》

改变是要付出代价的，仅仅靠员工自律恐怕不太容易实现。管理者要承担激励督促员工进步的负责人，陪伴他们的改变。

在《重新定义团队》一书中，拉斯洛∙博克提到1994年做咨询师的时候有幸与弗兰克∙瓦格纳共事（谷歌人力运营部的核心领导之一）。每一次拜访客户之前，弗兰克∙瓦格纳都会把他拉到一边，问：你这次会议的目标是什么？你觉得客户会怎样回应？你打算如何引入一个难解决的话题？

开会后，在回办公室的路上，弗兰克∙瓦格纳又会问一些问题：你采用的方式有效吗？你学到了什么？下次你想试试哪些新的手段？作者也一直保持着这种习惯，进入谷歌后也在团队里推行这种方法，他认为“这简直就是一种持续提供团队表现的神奇方法，而且只需要几分钟的时间，也不需要任何准备。”

我称这种方法为“9点5点理论”有学员戏称“朝九晚五理论”，上午9点，在正式开展工作之前，问员工：今天我们要刻意练习哪个知识（技能）点？切记这里说的是点，而不是一个大技能，比如销售人员刻意练习开场白，这是一个点，但是如果说今天要刻意练习销售技巧，这就相当于没说。如果有需要的话要对这个技能点进行模拟练习，直到娴熟程度，然后9点钟去拜访客户时就能马上应用，实现“即学即用”。

下午5点钟，在下班之前，要召集员工复盘全天工作，尤其是对于今天要刻意练习的技能点进行复盘，询问大家效果如何，如何改进。

具体到每一个员工，也可以践行这个方法。比如你是销售总监，你的某个下属要去拜访客户，你要问：

1、这次拜访客户的目标是什么？

好多人会诧异，销售人员拜访客户还能有什么目标，不就是达成销售嘛。错！有多少客户是一次拜访就达成交易的？估计10%都不到。所以，你要引导下属把目标明确化，比如，他如果说就是去了解下客户信息。你看又出问题了，这个无法评估和衡量，你需要继续问：了解哪些客户信息？如何衡量？通过这一个问题，就可以让下属养成以终为始的习惯。你要知道有目标后再组织资源，设计策略将会高效很多。剩下的就是基于工作目标来倒推工作行为。也许你会说，我们职能部门的员工怎么让这个目标明确可衡量（SMART）呢？其实也很简单，无法量化就细化。比如员工要写一份培训计划，你就问，这份培训计划要写成什么样子？我们如何衡量这份计划的质量？什么样的计划Sponsors会满意？

2、你准备采取的拜访策略是什么？

对于销售人员来说，其实真正决定是否能够拜访成功的要素在于拜访前的充分准备。你也可以问，上次咱们在例会中总结出来的那些方法，你这次准备怎么使用？

其实不只是销售，任何工作都应该有相应的方法论（策略）。我们也可以称之为思维模型。我们不应该凭经验做事，而应该有意识的采取方法论。而管理者应该固化员工的这种思维模式，也就是刻意练习。我在国药大学时有一个工作方法，不管做什么工作，哪怕是一项全新的工作，我们没有成熟的方法论，也要先头脑风暴出一套方法论，也比凭无意识的想法和可能无效的经验做事效率高。接下来只要逐步迭代就可以了。

3、你预期达成目标的挑战是什么？如何克服？

其实这是对于上一步工作方法的进一步补充。很多人说销售人员的随机应变能力很重要，我不可否认。但是我们不能全凭随机应变能力来解决问题，而应该把解决预期的困难作为方案的一部分。不能遇山开山遇水搭桥，而是在行动之前就预计到有山有桥，我们具备开山修桥的能力和所需的资源，再开干。

在这个时候如果他确实有困难解决不了，作为上级就可以直接和他碰撞解决方法，或者直接给他辅导，如果你们两个找不出更好的解决方法，你也可以问：咱们团队里，谁可以给你支持？谁可能给你一些指导？

我们说刻意练习，要求每次开启一项工作之前要思考：这次我要在哪个方面有所突破，我要练什么技能？这是刻意的第一层含义。刻意练习的第二层含义是这一次比上一次要做的好，否则就是重复练习了。其应有之意是每次完成一项工作，要复盘，并对思维模型进行迭代，或者是对自己的行为进行优化。然后下次一定与这次不一样，展现出更高的绩效。其实复盘最关键的一步是最后一步，也就是从经验到理性思维。

关于这种方法论，任正非也曾有类似阐述：多开战前谈论会，多开事后总结会。战前事后研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。

复盘迭代，不断进化

有了1.0版本，接下来要比拼的是在工作中刻意练习并持续迭代的速度。工作不仅仅是练习场，也是学习场，要在工作中验证前面1.0版本的方法论，找到优化之处，持续迭代。团队工作方法论的迭代并复制推广的速度就是团队进化的速度。

某服装公司有2500多家门店，新冠肺炎疫情开始后给门店运营按下了暂停键，他们不得不转战线上营销，这也是短视频营销时代的必然选择。但是线上营销对整个公司来说都是新事物，所以他们必须在短时间内先做出一个1.0版本的运营模式，剩下的就是考验团队的迭代速度。在很多互联网公司都是日更，就是每日更新，这就是团队进化的底层算法。

前面讲到干嘉伟在美团除了“双狂”外，还有“双规”即规定时间规定动作：早启动、晚分享，2015年他还在自己抓这件事，抓一阵好一阵，因为这是一件反人性的事。不管多晚他都要在当天收到大区的分享报告，要求一定要有新东西。其实这里的晚分享就是复盘动作。

2020年成功上市的贝壳找房网每个月都会召开述职会，其实就是复盘会。一次就好几天，频率与节奏都很高，如此坚持了很多年。在当时的述职会上，左晖（已于2021年5月过世）提的问题90%都不容易回答，在贝壳南部区域总经理张海明眼中，左晖想问题有层次，格局也很高，但细节抓得紧，假设上个季度业绩表现很好，他会问：“做得好，到底和团队有什么关系吗？形成了能力沉淀吗？”按照他的思维，任何东西都要有论据，不好要找原因，好也要找出原因，找到本质，以及有什么核心举措。你会发现通过高频次的复盘，既是对已有方法论的迭代，同时也会沉淀出新的方法论。

下图是对于团队进化公式的进一步解释。团队管理者要将此作为核心任务来抓，要将此做成一项重要的管理举措来推广，其本质是缩小团队员工之间的能力差距，持续提升团队绩效。

应对多变的外部环境，唯一的方法就是学习和进化，团队管理者就是团队的首席学习官，你学习的速度往往就决定了团队的学习速度，别让自己成为团队进步的障碍！

学习的方法论是元学习能力，是关于学习的学习。要持之以恒，将这项能力内化到组织基因中，打造一套自生长系统。