首先，管理者一定是委屈的。每个人做到管理者的位置，都是委屈的。因为夹在老板和员工的中间。

老板的质疑，下属的不理解，会让管理者陷入自我怀疑。

你能扛住多大的责任，承受多大的委屈，你就可以坐多高的位置。

其次，这个时代的最高领导力就是以身作则和视人为人。

很多管理者总是去要求下属，自己却做不到。如果不能够以身作则，就不会有人信服，也不能聚人心，更不可能塑造出高战斗力的团队。

所以真正的管理工作都是从管理自己开始的，当你做了正确的事，你才能影响到他人。

就像我们公司管理工坊一共有7节课，其中第一节就是管理者的职业素养与工作习惯，后面6将才分别是管好业务和团队。

第三，管理者更像职场中的大家长，管理者最大的成就感是看到下属的成长，这样的人是适合做管理的。那些特别享受自己专业程度的人，可以做专家的不一定要做管理。

最后，如何做一个更好的管理者，记住这10句话，是我工作20年，创业10年从一个小销售到阿里组织创新专家，再到现在管理着200+人的公司总结出来的经验。

我是 @张丽俊Cherry ，你可以先关注，点赞，收藏这篇文章，再认真学习，一定能够收获满满。

01.要学会用人所长

我们知道了管理者有责任是帮助员工成长，那么如何提高他的绩效？

正如德鲁克所言，管理者的任务不是去改变人，因为越是厉害的人，往往有很多缺点，改变一个人非常难。因此，管理者要运用每一个人的才能，从而让组织的整体效益得到成倍的增长。

当然，我们还必须清楚什么是长处。

1）长处是一种比较优势

长处一定是比较出来的，我们如何证明一根棍子短？最好的办法就是找一根比它长的棍子跟它做对比。

我们想要看到每一个人的长处，也是可以通过比较得来。根据这个岗位的要求，谁更适合这个岗位？

其实这也相当于是在做人才盘点，人才盘点我们要经常做。那么怎么做？有哪些步骤？在管理工坊中有答案，可以直接拿过来运用。

2）长处是要和任务结合

我们的长处要跟任务和目标结合起来，只有在工作中有所体现，才有用。

举一个例子：

比如有一个人口才非常好，非常有亲和力，这是一个优点，如果他去做大客户销售，他能迅速和客户建立关系，最终能把这件事做好，那么我们可以说他的长处是擅长外部交际或者和客户建立关系。

但如果他是一个程序员，要求他的仅仅是他的编程能力，或者再延伸一下，需要他具有产品的思维，那么他口才好则显得没有那么重要。

所以，长处一定要与任务、工作联系在一起。

3）如何找到员工的长处

那么我们如何发现员工的长处？除了上面的人才盘点以外，其实Review是一个很好的方式。

知识工作者的能力只有通过工作绩效来证明，我们也可以通过他的工作成果去探索他的特长和能力。

绩效管理中有Review这一环节，Review也是管理工坊中一个非常重要的工具，之前也写到过，Review主要是复盘，可以辅导员工，但其实也是可以充分挖掘员工的潜能，而下属也确实需要知道公司对他的评价。

我们可以将他在历史工作岗位的目标、组织期待他做出的贡献，与他实际做出的成果作为对比。

通过一层一层剥洋葱，探讨如下问题：

他在哪方面做得好？

哪方面有着非常明显的优势？

哪些地方还可做得更好？

通过Review这种方式，既能帮助员工思考，也能让管理者更清楚地看到他身上的优势和特质。

曾经我对一个人做Review，他是做销售的，无论是业绩还是各方面都非常糟糕，他也没有信心，但我在Review的过程中，发现他分析数据的能力非常杰出，而且非常有层次感。

后来我就将他放在了运营岗位上，专门从事数据分析的工作，他也从一个落后的员工变成了高绩效员工。

所以，无论如何，管理者都要学会识人用人，将合适的人放在合适的岗位上。

02.心要仁慈刀要快

“心要仁慈刀要快”。管理者到了一定境界之后，内心会越来越像一个“菩萨”。没有什么纠结，一心向善，至真至纯。你的心很仁慈，但是你的刀要快。

我见过很多干部开人，整个过程太让人痛苦了，总是模棱两可。想开人，心里不落忍，又表扬一下。杀了好多次，都没有杀死。

等这个人出去之后，他甚至搞不清楚自己是被表扬了，还是被批评了。三四次后，你还是发现他不行，要开掉他。

他不理解，老板你不是还表扬我过好几次吗？想清楚了动，要动手就要快，刀越快对员工越负责任。

03.通过团队拿结果，通过结果培养人

管理者一定要知道，管理者的首要责任，就是通过别人拿结果，通过结果培养人。

个人的成功不算成功，只有你的团队成功了才是真的成功。所以，要做一名优秀的高管，你心中必须要有大爱，要愿意培养员工，要乐于分享你的成功经验，主动为团队的发展提供机会、指导和帮助。

愿意成就他人，当看到别人变得优秀，会从内心感到高兴，而不是和员工比谁更厉害。

04.选拔比培养重要

选拔重要？还是培养重要？选拔比培养重要100倍。如果选拔的人不对，培养是没有用的，会浪费大量的时间和精力。

曾经我觉得什么样的人我都能培养出来，没有培养不出来的员工，只有不会培养人的老板。

但等我创业时，才发现有一些员工特别难带，铜墙铁壁什么都不吃，激励、考核、培养都没有，本质上是没有招到对的人，根本就培养不出来。

只有当你选拔的人对了，做起事来的时候特别顺，磨合的时间也会缩短。

05.苛求过程，释怀结果。

结果很重要，但过程也非常重要。

马云以前说过「没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁」，虽然话有些粗糙，但却提炼出了管理的精髓。

没有过程的结果肯定不行，因为不能复制，这次成功了，不能代表下次也能成功；没有结果的过程一定是不好的，只要去剥洋葱，一定会发现这个人的过程是在做无用功。

一个有经验的管理者永远追的是过程，一个没有经验的管理者，总是在不断追求结果。当你苛求过程，结果大概率会得到。

要是你追过程追到位了，结果没来（小概率事件），你也要释怀。很多时候有些事在我们的控制能力之外，这时候要学会接纳。

06.大胆使用是最好的培养

有时候会觉得这个人好像还不够成熟，能力不是特别强，不能去用他。

但很多民营企业发展速度是非常快的，根本不可能等到这个人完全成熟后再去用，所以很多人才都是使用中培养出来的，要开着飞机换引擎。

对那些高潜的人才要大胆使用，否则他永远没有崭露头角的机会。但前提是要做风控，你决定用这个人，你有把握他不会把事情搞砸。

07.提高员工的幸福感

我在阿里做过最难的，就是马总说要提高员工的幸福感。

幸福感到底是什么呢？是给大家多加个鸡腿吗？还是说我这个月的奖金再给你提高一点呢。

幸福感对员工来说是很具象的。

第一，他希望在公司里面是安全的。员工的安全感来自于直接领导，如果你的直接领导是比较垃圾的人，那么员工就会觉得公司不行，所以要想员工觉得在公司是安全的，核心就是要建立从上到下的干部培养体系。

第二，他希望在公司里面是温暖的。

第三，希望在公司里面是有发展的，透明公正的环境。员工想要发展，想要赚更多的钱有更好的职位的晋升，那么制度必须是公平、公开透明的。

第四，他希望未来能力到一定瓶颈的时候是有机会去换岗位，再次发展的。很多时候人的能力是因为干了不同的岗位以后成长起来的，所以当他在一个岗位上遇到瓶颈时，能有机会轮岗，多面尝试，再次发展。

08.流动的人心，不变的人性

做管理的第一件事要知道人性的弱点和人性的闪光点，所有的管理都要激励人善的那一面，所有的制度都要抑制人的恶的那一面，这就叫不变的人性。

人心都会变，当你发现所有人的心变了，你不要失望，一个好的管理者早就把得失之心忘掉了。我培养任何一个人，在内心深处是没有期望的，我不期望他回馈我，我付出就可以了，抱着这样的心态就会舒适许多。

如果我培养一个人，内心有很大的希望，希望他能回馈我，万一对方没有回报你，会变得很失望，对人性有了很深的拷问。

一个人由简单到复杂很容易，但从复杂到纯粹特别难，去观察那些在大企业内能做到高管的人，你会发现他们身上有一个特质：他们特别至真至纯，非常纯洁，纯洁不是傻，而是他们心如明镜，但光彩照人。

心里一切都明白，洞察了人性的恶，但还是在散发正能量，把自己变成一个小太阳。

09.疑人要用，用人要疑

在用人的时候，我们常说「疑人不用，用人不疑」。这样的段位太低了，应该「疑人要用，用人要疑」。

什么叫疑人，就是有瑕疵的人。所有的人都有瑕疵，尤其是特别能干的人，在性格上有瑕疵，有瑕疵也要用他。但在这之前，你要考虑用这个人会不会翻船，这是老板的管理艺术，如果用了这个人，连船都翻了，那么这个人你不要用。

什么叫“用人要疑”呢？我们经常觉得一个人特别能干，他到这个公司来，都证明了他以前的成功。无论是空降兵，还是刚刚晋升到新的岗位的老人，目前做的事以前他没干过，不是要怀疑他，而是要一直陪伴他，保证他不摔死。

一个新人到一个公司来，或者老的管理者晋升新的岗位，他的工作能力、周边的同事，江湖上的水深水浅都是不一样的，包括业务方向，历史问题都不知道。

这时候你作为他的老板，半年之内都是不可以放手的，你要给他空间，但是你要给他正确的方向指引，这是用人时必须要认识到的。

10.激励要对得起好的人，对不起不好的人

做管理，我们可以做到对得起每一个人吗？

在企业经营中，我们一定要明确一点，我们绝对不可能对得起每一个人。

如果你想对得起每一个人，那么只有吃大锅饭，大锅饭看似每一个人拿的钱都一样，是非常公平的。但实际上是最大的不公平，因为干得好的人吃亏，而干得差的人占了便宜。

所以我们就理解了，作为管理者，我们不要想着对得起每一个人，我们不应该保护弱者，而是应该保护强者。

要大力奖赏做得好的人，对不起不好的人。正是因为惩罚和奖励，可以激励所有的人，带来整体绩效的增长。

要知道，分饼的规则决定了饼最终可以做多大，尽管那些分得少的人不满意，从效率的角度考虑，这就是最合理最公正的安排。

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我是 @张丽俊Cherry，在阿里十几年，从销售做到了组织创新专家。离开阿里后我选择了创业。目前已服务了253家国内上市公司，17家行业独角兽企业，5000余家各行业的领军企业，覆盖10万名职场管理者和1000万职场精英。学管理就是识人心懂人性，我多年带业务团队、创业及企业咨询的经验都会在这里输出，期待你的关注！