2021年11月12日，鼎捷软件携手中国制造业领军企业工业富联、上汽集团、东富龙集团及行业顶尖数字化转型服务商华为云、中国联通、斑马技术、深信服科技隆重举办【2021中国“智造”数字化转型峰会】，汇聚头部生态力量，共谋中国制造强国强企之路。会上，上海交大教育集团精益管理研究院执行院长陈逸超先生以“精益思维”为出发点，通过丰田精益管理研究成果，启发企业“用精益思维创造数据价值金矿”。
陈逸超
上海交大教育集团精益管理研究院执行院长
中国机械工业企业管理协会副秘书长，中国企业联合会智慧企业推进委员会委员，上海现代服务业联合会副会长。拥有日本中央大学国际经济学硕士学位，修读哈佛商学院专业服务机构管理课程。
日本留学后于东京就职，2006年外派至上海，先后历任两家日本上市公司中国区总经理。现任多家企业经营顾问和企业教练，积极投身于传播正宗丰田精益管理活动中，受邀为众多企业和论坛会议提供培训和分享。截至目前，已拥有十余年企业职业经理人从业经验，深耕企业运营、组织开发、精益管理、工业4.0等领域，带领丰田汽车的管理专家和技术专家调研与指导超1000家企业。
陈逸超专家表示：“未来一定是数据连接的多样化时代。如果不做数字化转型，时代一定会淘汰你，但是误用数字化转型，可能会把企业引向不归之路。在控制数据化过程中，一定要用精益思维更好地挖掘数据价值，要让精益插上智能制造技术的翅膀，也要让智能装上精益的大脑。”
以下内容节选自
上海交大教育集团精益管理研究院执行院长
陈逸超先生的精彩演讲
今年是十四五开局之年，十四五规划中对数字化转型提出了明确要求。【2021中国“智造”数字化转型峰会】开得非常及时，内容也非常好。关于“智造”主题，我的理解不是智能制造，而是智慧制造。
我认为有智慧的企业经营、有智慧的设计开发、有智慧的生产制造才是未来真正要实现的目标。但智能制造这个词在中国用得非常普遍，所以以下表述当中依然用智能制造这个词，但本意是智慧制造。
简单说，智能是认知与计算，是一种在设定规则下的外在的输入、处理和输出的过程，而智慧是感悟和创作，是生物所具备的高级的综合能力，驱动者价值性意向化的高级别判断，包含思、省、悟、意，与智能相比，突出的特征是理解与反思。围绕这个核心，我分享的演讲主题是《用精益思维创造数据价值金矿》。
之所以选择这个题目是因为在我在日本工作期间以及日企中国区总经理工作的十几年中，亲身感受到精益思维给企业带来了帮助。目前在精益研究院，我也带着一批丰田专家传播正宗的丰田精益管理哲学，推动企业价值和创新。
正确认知决定了正确结果
100多年以来，全球的企业管理理论突飞猛进，形成了十分完整的理论体系，但作为一家企业，其自身创造出来的管理实践被全球众多企业所研究学习，丰田绝对是一杆旗帜。为什么这么多企业、商学院要学习研究丰田的精益管理？从上个世纪80年代开始到现在已经经过40多年，精益管理的热度不降反增，尤其是数字化和智能制造时代，全球学者、管理界人士、政府相关主管领导们都在大声疾呼：精益管理，是智能制造的基础。在数字化时代，我们又该如何发展运用这套管理体系呢？
首先，要想获得正确的结果，要有正确的认知。一旦认知错了，在执行的路上投入越多损失越惨重。我在调研企业的时候和很多企业管理者交流，常常听到的一种声音：陈院长，大家都说精益好，我们企业也做了，做了两年，员工都疲了，财务也没有看见成成效。
这是不能忽视且十分普遍的客观现象，然而是精益不好吗？还是执行出了问题？或者执行本身没有问题，而是你对精益的认知错了？
这是值得我们深思的问题，至少我常常听到一谈到精益就是精益生产，认为这是生产现场的事情；一提精益就是5S、可视化、标准作业、合理化建议等……这些词仅仅是精益管理当中的万分之一，如果不能理解精益的全貌，就一定会管中窥豹，只见一斑，执行依然是依样画葫芦，不得其道。更有甚者，比如在企业调研的时候，我见过在办公室桌面上做区划线，规定电脑、鼠标和水杯的摆放位置，但是员工身高、手臂都一样长短吗？回答肯定是不一样的。既然员工手臂身高长短都不一样，却规定电脑的摆放位置、鼠标的摆放位置、键盘的摆放位置，这不违背人体工学吗？这是严重违背精益精神的操作行为，效率不增反降，增加了员工的很多负担。这是常见的小例子，但是突出反应了一些企业对精益错误的理解以及死搬硬套。
同时，我要强调精益管理本身就是管理，是管理实践学，是对经营学、管理理论、金融学、工学、组织开发学、人类行为学、人体工程学以及系统管理学等等学科综合的运用，精益管理实际上包含了泰勒的科学管理思想，法约尔的组织管理思想，德鲁克的知识管理思想，是对人类横跨100多年的智慧沉淀的应用实践，以可持续发展和高质量发展为目标，持续改善和持续创新，最终形成的一种实践方法。
精益管理虽然是管理，但不是管理理论，是对理论的应用，聚焦在企业的经营实践。离开企业经营的本质谈精益都是无水之源，无本之木。引用日本知名管理学大师野中郁次郎先生的归纳表述：丰田的精益管理是一种知识创造型经营，是以人为中心的集体创造过程，是一种实践智慧，一种实践理性。
二十多之前，丰田时任社长张富士夫对丰田精益思想进行了文字化和纲领化，将无形智慧转为可视的智慧感知。其中特别重要的两大支柱是智慧和改善以及尊重人性。
智慧和改善强调持续改善，带有明确的愿景，为实现目标发挥创新能力，持续挑战，坚持不懈推进精益改善；而尊重人性则凸显了丰田一直强调的造物之前先造人，重视人才价值的基本理念。企业从来不会创造智慧，企业是通过激发个人智慧，实现集体智慧，最终沉淀为组织智慧，并且做好持续有效的传承。
商业本质与企业目标
当我们目光聚焦在精益基本原则上，我们可以清晰地发现，这和我们现在推行智能制造追求的目标是十分相似，比如说可持续经营、开发动态的流畅流程、追求均衡化、推进标准作业等。那么在这么一个多变的时代，我们应该如何看待数字化与企业经营呢？我想，讨论任何与企业相关的问题，都不能偏离企业的本质。
企业的本质是什么？
企业是配置和利用稀缺资源以满足一个不断变化的世界的多样化需求，在工业领域我们可以简单的说就是组织资源进行生产，将产品服务以客户期待的速度准时触达给客户。人类也很早就认识到，在集体协作当中对于“努力”进行管理的必要性，如果我们可以推断出让一个人做一件最适合他的事，并且正确的时间去做这件事，而放弃其他任务，所有的事都可以轻松完成，并且完成地将更加彻底，质量更高。这与精益两大支柱中的JIT（准时化）和自働化原则是不谋而合的。
商业竞争的本质：对资源使用效率和质量的竞争
学过经济学或者上过MBA课的人都知道，经济学上对经营资源早有明确的定义。人、财、物、信息，对这些资源综合运用的能力也就是对于资源使用的效率和质量决定了不同企业间千差万别。智能制造的设备，信息化系统等都归属于物和信息范畴，属于应用资源。数字化要素仅仅是企业经营资源的一块，仅靠这个资源无法实现企业经营，无法实现价值创造。
丰田精益管理本质：知识创造性经营
丰田汽车现任社长丰田章男认为，企业经营力由判断力和行动力组成，在执行与试错中不断纠正，持续改善，持续变革创新，这依赖管理层的判断力，对资源使用效能要依靠企业的组织行动力。
当我们从制造业本质出发，我们知道制造业本质是通过信息流将物流、资金流、人才流汇总于现场，通过作业加工或者提供服务，提升附加价值，最后通过市场交易，从客户那里获取利润。所以精益思维认为：这四大流一定要同步，必须同水平，才能激发企业价值创造最大化。即使信息流跑得再快，机器再先进，其他资源的同步协同跟不上，也无法实现价值创造最大化。这也是精益思维强调以市场需求为拉动推进均衡化生产的原因所在。
我们再看智能制造的定义：智能制造系统是一种由智能机器人和人类专家共同组成的人机一体化系统，这种制造模式突出了知识在制造过程中的价值地位，智能制造突出了知识经济的本质。而丰田的精益管理本质就是知识创造性经营，因此我们也可以简单地概括，精益管理与智能制造不谋而合，属于殊途同归，他们指向同一个目的地。
智能制造加速前进的目的
当前，智能制造涉及非常广泛。但是加速前进的目的是什么？最终目标是什么呢？是如奥运口号所说的，更快更高更强吗？我想肯定不是这样的。
企业的目标：提高价值创造能力
德鲁克几十年前就提出企业的目标是创造客户创造利润，利润创造能力直接影响企业可持续发展，是企业经营的制约性要素。精益要解决的就是如何用最小的资源实现最大的产出，如何提高企业的资金使用效率，最终目标是提高企业的利润创造能力，我们在精益当中常常称之为价值创造能力。
企业是一个通过一系列流程组织资源进行生产创造的系统。从这个意义上说，局部“最速”并不等于整体“最优”。正如企业管理大师高德拉特博士所说：整个系统通过销售而获得金钱的速度，是卓越运营的特征之一。以企业自身所处环境和组织能力特征为基础，打造整个系统的“最适”，实现整个链条的“最优”，才是我们要追求的理想目标，而这正是精益管理追求的理想状态。
如何提高价值创造能力？
究竟如何把利润创造能力，价值创造能力做到最好呢？它只取决于两个因素，制造方式和管理方式。
比如，在同一个行业当中，财务报表上每家企业财务科目的内容都一样，并且在全球公开采购背景下，里面各科目的原始价格基本一样，包含人工成本，原材料采购成本，能耗成本等，但为什么进入企业之后再出来，各家企业人均创造利润差别很大？原因就是过程中使用资源效率和质量的不同，所以利润创造能力的差异，本质上由制造方式和管理方式不同引起，并且制造方式受制于管理方式。
为了识别这种差异，精益思维中引入了“作业价值率”这个概念。简单来说作业价值率等于工作总时间除以总作业时间（总作业时间=工作时间+动作时间）。作业价值率越高，代表企业利润创造能力越强。站在客户视角，我们把为客户创造价值的“行为”称之为“工作”，其他都称之为动作，不创造价值，在精益管理思维里的表述称之为“浪费”。为了识别浪费的种类，丰田人很聪明，还创造了7大浪费的概念，并在工作流程中识别7大浪费，消除浪费，永无止境地致力于如何提高整个系统的作业价值率。
当前，中国企业的作业价值率大部分是个位数，即使精益化做得比较早的车企，大概也只能做到20%左右，而丰田作业价值率水平在65%左右。丰田人以提高作业价值率为目标，将所有的学科理论、原理、原则、方式加以综合应用，这也是40多年来，为什么全球这么多的企业传播精益学习精益的原因，因为它是符合规律的管理实践与制造方法，如果只是噱头，我想早已灰飞烟灭。
精益管理学院对精益的理解
丰田人很聪明，他们并没有发明管理理论，而是把众多原理、原则拆解成工程问题和执行问题，让企业更好地执行，并能有效监督。那么他们是如何把这些工具拆解成工程问题和执行问题的呢？丰田人将“经验”和“技术”转化成“知识”、“信息”，和“工具”，将“知识”转化成“信息”和“工具”，最后再将“信息”再转化成“工具”，所以我们才看到精益为什么有这样多的方法论与工具。
我想，在数字化转型过程中，我们必须对症下药，需要对企业运营水平、管理水平、制造水平、变革水平，从不同层面进行诊断分析，这也正所谓先医后药。在这个实践过程中，企业应该对工程问题和执行问题进行拆解并对应具体的解决方法。
其中在这里我特别强调的是精益思维的两大支柱思想JIT和自働化，它们分别扮演了不同的功能。JIT强调流程当中流转的顺畅性问题，自働化强调的是流程中的围堵问题，JIT强调团体的能力，自働化强调个体（或局部）的能力。JIT想做得更好，就一定要依赖于自働化，自働化可以为JIT水平提升提供非常大的帮助。
总结：人为基，器为辅
数字化转型为我们提供了非常便捷的工具和方法，也催生了大量的资料和报表。我们需要深思：数字化转型到底是控制了更多的信息，还是控制了你想要的信息？信息化、数字化是否为你带来帮助？有一个验证的原则，就是“是否能够让你走出办公室”，如果通过数字化转型让你能够阅览的报表资料越来越多，你一定是误用数字化。切记一个铁则：任何被复杂了的东西，都提升了其使用成本和风险系数。
正如首个提出数字化转型概念的艾瑞克教授所说的，“数字化的目的是让我们工作和生活更美好”，丰田汽车河合满副社长和赫伯特·西蒙教授也曾指出，“数字化要以人为基，人的问题不解决，数字化肯定做不好，决策也不会更快更顺畅”。
我们尤其要注意到，数字化转型概念本身强调多样性的主体共创，这也和精益思维紧密相关。丰田截止到目前，已经执行完毕的合理化改善案件有5400万件，平均一年高达79.4万件。现实中，如果一家企业推进合理化改善，一年只完成1000件，企业都会有非常大的改观。因为前期提出的问题往往是最重要的，也是现场最困惑的一些事，只要解决，就能立刻看到成效。实际上精益的合理化建议和全员参与式改善就是协同员工推进多样性共创的过程。
未来一定是数据连接的多样化的时代。如果不做数字化转型，时代一定会淘汰你，但是误用数字化转型，可能会把企业引向不归之路。在控制数据化过程中，一定要用精益思维更好挖掘数据价值，要让精益插上智能技术的翅膀，也要让智能装上精益思维的智慧大脑。
