▪关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）

编者按

不管多么困难，2022依旧向市场要增长。

今年4月25-29日，乔诺公益直播《新增长之路论坛——从各自为战，到集成作战》圆满落幕。

这五天来，我们一起解码了2022实现高增长的四场必赢之战。很多企业在集体学习后，在讨论中碰撞出了激烈的火花。

我们征集课程的优秀心得，与关注乔诺之声的你共同探讨“降本”这个时代大命题，入选文章将获得乔诺系列期刊一套。（欢迎来稿）

道恩集团始建于1991年，现已形成化塑贸易、高分子新材料、钛白粉、现代物流、煤炭工贸、金融服务、其他产业等主辅产业协同发展的格局。2017年道恩股份在深圳证券交易所成功挂牌上市（股票代码：002838）。

成立以来，相继建设了国家认定的高新技术企业7家，主持或参与制定国际、国家、行业及团体等标准50余项，承担国家和省部级科技计划28项，连年跻身中国民营企业500强行列。

在这五天中，道恩集团组织集体学习，不同部门的人结合自身的实际工作，在讨论中获取了新启发。以下为学习心得分享：

道恩化学有限公司

▉电子商务部

本周参加了《方太的新增长之路》培训，对方太儒家文化管理企业和重视产品研发留下了深刻印象。这种文化结合品牌宣传，与顾客产生了超越产品的高端联系。

道恩企业文化立体丰富，同样包含了仁爱和包容的儒家色彩。我们可能要学习提高的是如何将企业文化更好地宣传出去，让企业文化与员工的工作更紧密结合，甚至让企业文化成为公司发展的名片和动力。

道恩不同阶段的发展路径，不同阶段的成长动力有侧重，进入到存量竞争时代，科研将是最重要的增长点之一，因而集团也非常重视技术含量，并建立了多个研发平台，吸引了众多科研人才。

这次系列培训的最后一课有关激励，2010年，方太开始实行“全员身股制”。只要入职满两年，企业便根据每位员工的职位、贡献大小，每年两次给予一定数量的股权分红，金额从数万到数十万不等。企业科研人才体系应该重视激励，因为他们可能创造更大的价值。

道恩使命是发展企业，幸福员工，回报社会。伟大的企业有一样的精神内核，我们要在文化的激励下，提升产品到运营的体系能力，助力企业的不断成长。

▉市场部

要实现新增长之路方向必须正确，因此要明确战略目的，凡事预则立不预则废，战略是一切的前提。但是制定战略前必须理解我们所面对的问题。

爱因斯坦说：“如果给我1小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟弄清楚这道题到底在问什么。”所以，在解答问题前，我们需要加深对行业、市场的了解，充分了解自身的问题所在。

市场部是公司战略制定的组织者，必须有能力为领导决策提供充足的数据、信息依据。因此必须具备强大的洞察力，时刻了解市场情况，用数据说话，正确反映公司在行业内的真实水平。用好知识管理的两把剑，对外学习行业标杆，找到自身差距；对内总结复制，通过绩效考核，找出不足之处，学习标杆企业，有针对性的解决问题。

在激烈的市场竞争环境中，企业必须具备自身优势。作为贸易型企业，我司的最强大的优势便是营销团队，只有不断的强化营销团队，才能做竞争中立于不败之地。因此，营销员必须持续不断地学习专业知识，形成专业优势，以专业打业余。市场部作为考核部门，要根据战略目标制定合理的考核方案，以便最大限度激发员工活力，引导员工提升专业水平，最终形成核心竞争力。

市场部作为业务与管理的枢纽，必须具备强大的业务管理、分析能力。随着公司经营规模的扩张，业务流程的管理工作愈加复杂，数字化能力将成为一项必备要素。目前，中台系统将业务流、数据流打通，管理能够持续升级，为实现公司可持续增长打下了坚实基础。

▉产品部

激发竞争意识，发挥自身价值。

学习文化，不断创新，做好变革。万事具备的同时，销售的过程中摸索前进，做好规划，找准战略支点，分析部门品种及牌号的优缺点，做好量和利润的平衡，针对不同品种和牌号的特点，匹配好走量和保利牌号。

分析好部门产品后，不断提高自身及部门人员的专业知识，跟上下游谈判过程中增加砝码，提高议价能力，降低采购单价，提高销售单价，做好售后服务，增加产品的综合竞争力，增加销售毛利，确保量利并行。

部门是一个小的团队，做好团队合作，公司利益大于部门利益，部门利益大于个人利益，根据部门各个人的特点，安排适合的岗位，在岗位上充分发挥自身的价值，超额完成部门的经营和管理指标。

做好绩效及激励机制，激发员工的竞争意识，充分挖掘各个人员的潜能，做好付出和收获相对平衡，多劳多得，少劳少得，集体奋斗，不养闲人，各司其职，在各自的岗位上做好自身本职工作的同时，不断充实自己，提高自身格局意思，培养正确的社会观，人生观，价值观，促进部门的更高发展。

▉财务部

明方向，找支点，配资源，赢战略。

战略头等大事，要想清楚再做——人无远虑，必有近忧。同样需要付出精力，目标要着眼于大产业、大市场。目标空间的大小，利润的高低，决定了规模体量与发展空间。

要分清大目标与小目标的辩证关系，大目标立足于发展，小目标立足于盈利，二者辩证统一。好的战略目标会引导资源配置，创造发展契机。先取势，立于不败之地，盈利水到渠成。仅仅关注当下盈利，容易失去方向，路越走越窄，陷入低效率发展。

支撑战略，要有优秀的企业文化，才能统一思想，规范行为，发展形成合力。通过核心理念的树立，指导基本法则的建立，从而形成引导落地的践行体系。

战略要有取舍，找准战略支点，集中资源布局优势项目，避免劣势项目分散资源。战略是着眼于全局，占领必占领域并形成控制，没形成控制之前，面面俱到反而会失去对全局的控制。

战略不是有什么做什么，而是缺什么找什么。不怕现在没有资源，需要担心的是没有目标将来无法配置资源。发展的初期，通常需要基于原始创造积累的存量结构优化能力；发展中后期，需要是立足于破局的外部资源整合能力。通过整合，解决资源的集中度与行业布局；通过创新，解决技术迭代以及管理水平的提升。

▉综合管理部

“一起干、争着干”的集体奋斗才能有效实现战略目标。

企业发展，需要拥有完善的干部管理机制，打造优秀的干部队伍，支撑企业的目标及发展，优秀的企业文化不可少，在学习企业文化的同时增加自身的竞争力和战斗力。

在前进过程中不能原地踏步，通过不断变革和创新推动发展。企业的发展离不开全体人员的共同努力，从上到下，通过做好梯队建设，培养一批优秀的干部队伍，发展中确保后继有人，能者上，庸者下，管理好部门人员，做好业务，完成各项指标。

“一起干”是研投、市场、营销、财务各组织部门间的及时反馈、信息同步的协同进行，驱动平台均衡齐步的向前推进，一步步实现战略目标。

“争着干”是依据目标方向，建立主动挑战高目标，形成你追我赶、争当先进的氛围。“一起干、争着干”的集体奋斗才能有效实现战略目标。

综合管理部作为有效建立内部纵向、横向沟通机制、调动员工主观能动性，为有效实现企业发展目标的服务部门。如何建立个人与团队共同利益的意识，实现“利出一孔，力出一孔”的集体奋斗是管理的工作重点。

作为综合管理部，我们要营造先团队后个人的管理理念，以部门团队目标的完成情况进行第一考核标准，团队达标则整体进行奖励，进而依据团队内的贡献进行阶梯式个人奖励，有效解决好“贡献”与“利益”关系。

这样的管理可以促进部门内部“传、帮、带”的氛围，形成各部门之间的“赛马机制”，同时也能够规避“大锅饭”的弊端，形成“先平台、后个人，共同奋斗后，再有个人奋斗”的集体利益意识。

山东道恩高分子材料股份有限公司

▉研发一部

经过三天的“新增长之路论坛“的学习，收获良多。认识到学习的重要性和迫切性。通过培训与学习，能够不断创新思维，以创新的思维应对竞争和挑战。通过培训与学习，可以进一步提高我们的知识水平，以适应和跟上现代社会的发展。

首先学习了方太的新增长之路实践：文化、创新与变革。学习了方太文化的发展历程、创新实践、变革之路，只有不断创新才能适应社会的发展与需求，要根据市场需求与客户需求主动求变；要看准机会、定好方向、促成共识，要提升人效、激发活力、做厚人才，打造成功负责的重量级团队、构筑可持续的产品竞争力、构建领先的研发管理体系，以创新与变革为抓手，实现企业可持续增长。

通过学习“找准战略支点，撬动业务高增长”，学习了要日日有总结、周周有复盘、月月有突破，要让创新基因深入骨髓，要系统学习，构建体系，找要准战略支点，充分共识、坚决执行。

通过学习“合理分钱，利出一孔，驱动集体奋斗”，要解决好利益分配三层关系，解决好“共同分享”、“赛马机制”的关系，解决好“贡献”、“利益”关系，要个人与公司心在一起，劲往一起使，一起奋斗，提升产品的竞争力。

▉研发二部

1. 方太的成长之路，告诉我们企业文化建设对于企业的重要性。我觉得方太把企业文化做到百姓的心里面了。只有文化深入人心，才能带动人对产品的认可，能支撑企业的发展，太空洞的企业文化只能体现企业过于装饰自己的心态。企业文化是真真实实的，我们作为企业一员，要秉承企业文化，转化为工作、生活中的具体事件，去践行他，而不能流于形式。

2. 战略：战略要来源于公司的具体需求或者说具体情况，要找准支点；符合全员参与的战略，可执行的，专业的；符合公司发展现状的战略可以支撑公司快速发展。

3. 动员战，关注点是研发要成为业绩的一个重要环节，让研发人员都体会到企业业绩好，研发人员的重要性体现，那企业业绩不好，研发人员要有压力，并及时转化为动态，拓展市场，作为排头兵；生产也是，不能只考虑降本，那提升品质，增加客户的认可度，也是增加销量的重要组成部分。

关键是企业如何让这些部门都意识到他们各自对市场、业务的重要程度。因此从研发角度，我们要时刻把市场需求，市场现状放在研发工作的大背景下，进行新产品开发，时刻关注产品的客户认可程度和市场销售情况，并及时进行品质提升，成本优化，逐步提高产品市场的占有率。

▉研发三部

1. 方太的新增长之路实践：文化，创新与变革

结合企业文化，注重产品创新，结合流程变革，方太实现了快速增长。其中茅总讲的IPD流程，让我印象深刻。

对于产品的创新，不是只是研发部门的工作，是多部门的协同，对于重点产品，成立小组，每个部门派一个代表，不停开会，不停汇报，讨论每一个问题点，直到达到目标。

现在研发对于重点产品已经在采用每周讨论的方式，后续扩大范围，加入业务，质量，生产部门，提高产品的研发效率。

2．找准战略支点，撬动业务高增长

战略的支点和杠杆，以及撬动杠杆的人是实现业务高增长的关键，产品+品牌+渠道+团队+激励，通过市场数据分析定位好公司战略，对标好标杆企业，产品研发要专业，找到差异点，才能做到持续发展。

业务增长要结合市场数据分析，目前市场占有率，竞争对手的占有欲率，差异点，问题点，并及时讨论解决，才能实现快速增长。

3. 合理分钱，利出一孔，驱动集体奋斗

合理分配，利用好绩效考核及各种激励机制，调动员工积极性，才能让大家愿意承担责任，挑战高目标。

个人绩效与组织绩效挂钩，组织绩效与公司奖金池挂钩，这一点，我们公司做的相对不错，但如何让领头的工作突出的员工更有干劲，奖金分配方式还需要进一步改进。

▉安环部

作为一个管理者，要想带领和管理好自己的团队，最起码要遵守以下的几个原则。

1、以身作则，管理好自己才能够管理好他人。管理者自身应用积极的笃定的心态为人表率，用榜样作用影响员工，言出必行，律人律己，恪守原则，管理需有理有据。

2、识人、尊重人且善用激励。应当去试着了解自己的员工，且充分调动员工的积极性，比如高薪激励、比如讲一些故事，充分表达对员工的赞美、鼓励员工参与管理等等。(只要员工觉得你是一个优秀的领导者，跟你一起工作会更有前途“钱途”就会全力以赴的投入工作，并能相互督促)。

3、善于沟通，一视同仁。工作中出现了什么问题时(切记不能激动，要表现出领导者的处乱不惊)，要善于与员工沟通，不能在自己与员工之间增添障碍。经常和员工谈心，帮助他们解决一些工作中的实际问题。在和员工相处之时，你要做到一视同仁，不能让员工有心理落差，感觉偏心。

4、信任第一，不要轻易怀疑员工的能力。要充分的激发员工的潜能，公司要盈利必须依靠每一个员工来创造业绩，应当给员工适当的信任，不能因为员工的一时失败而全部否定他。往往在最后关头潜能才能最大的释放。

5、要充分利用会议去解决问题和提高大家水平。

▉综合管理部

方太人以高度的文化自信导入中华优秀传统文化，初步形成“中国特色的方太文化” 成为把中华文化与现代管理相结合的典范。

综合管理部主要负责行政和人事工作，是将道恩文化渗透到每一个岗位，每一位员工的主要责任部门，使每一位员工都可以在工作实践中体现出道恩精神，合力推动道恩的高质量发展。

方太有他的愿景、使命、价值观，道恩也有我们道恩的愿景、使命、价值观，那如何使我们的企业文化发挥其应有的作用，体现其应有的价值呢？

在人事工作方面，将从面试环节开始，让来到道恩的每一位应聘者可以感受到我们外在的坚毅、大方精神气儿；新员工入职时做好企业文化的讲解、宣贯，并且在整个手续办理过程中，可以感受到我们的亲切与关怀；在员工入职后的工作中，积极、主动、有耐心地听取每一位员工的诉求，不断完善工作，真正做到幸福员工。除了日常员工座谈会、员工培训时的企业文化宣贯，我们还要以身作则，以自己的切身行动不断感染周围的人，形成良好的工作氛围。

行政方面便是要营造一个良好的工作环境，其次是在做好制度约束的同时，为同事的日常工作提供便利。

在后面的培训中有讲到的驱动集体奋斗，不仅要求制度和体系要有一个良好的设计，做好三个层面的分配，要想实现集体奋斗同样也与企业文化的宣贯息息相关。

规划战——找准战略支点。作为综合管理部不仅要负责好部门日常工作，对于公司的业务、市场也要有及时的了解，认识到企业在行业中所处的地位，企业的优势所在，企业的核心竞争力是什么。这也有利于我们在招聘时可以自信、清楚的进行企业介绍，对于高端人才所提出的专业问题有专业的回答，对于高端人才的过往经历和未来发展有良好的把控。培训中讲到很多模型和理论都是很值得我们学习的。

▉计划考核部

随着时代的发展，资本为王时代谢幕！运营为王开启！

时代变了，靠投资催生催熟和人海战术式增长过时了；而如何提高人效的高质量增长已是必然选择。

像我们公司开展战略规划、绩效考核、薪酬激励等等就是在推动运营，在推动运营的时候，我们还需要考虑如何达到战略共识，老板、高管、员工、客户、供应商都能达到战略共识，上下同欲，左右同频？如果老板一个人的战略，这种情况不说战略对与否，至少是没有达成共识的，在推行时阻力会比较多。

在战略管理上，我们要去洞察市场变化，抓住战略机会，构筑能力，持续发展。首先思想上要重视战略，不能用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，殚精竭虑地思考企业未来发展方向；另外我们要去找到战略控制点，如专利、技术断裂点，构筑我们的护城河。

华为打胜仗的五步法：一是定方向，就是战略规划与解码；二是布阵营，就是组织结构、职位、流程；三是点兵将，就是干部、专家与骨干三去队伍的管理；四是鼓士气，就是激励机制；五是统思想，就是文化管理。

上下同欲者胜，战略层层解码，责任到组织到人。如何让公司所有人思想一致、目标一致、行动一致，做到力出一孔。公司、部门与个人的三个层面的绩效管理，都要做实。战略共识的一致性，公司去哪里，要干什么，我们怎么干，要开好战略共识会，公司目标、组织目标、个人目标三层目标上下对齐，左右拉通，而不仅仅战略是公司或高管的责任。关键是大家要统一方法与语言；语言不统一，思想就不统一，行动就不统一，结果就不统一，就是无序。

通过这几天学习，我们能认识到产品的价值的概念，产品价值可分为:有形价值和无形价值。

在今天，在物质极度充盈、产品极度同质化的环境下，客户对无形价值的需求度进一步提升，这种无形价值即是客户的体验感，从售前、售中、售后的各个环节，如何真正将用户的内心需求放到心上，提升客户的体验感，是这个品牌能否凸显差异化价值的关键。

如今的客户购买的不单单是产品本身，往往是因为围绕产品提供的一套解决方案是否符合他的需要，我们需要更多去思考如何在产品基础上，提升客户体验感，给客户提供更多有利于他生产的解决方案，提供更多的技术支持和指导，而不仅仅是原料销售；另怎样吸引客户去选择我们的产品，让客户觉得他选择我们的产品在他的客户处更具有竞争力，比如定制产品或专供产品，在产品命名上可以走定制方向而不是通用料。

我们可以业务重心向帮助客户成长方向，客户成长也会带给我们更多的利益。而不仅仅是打价格战，要开展价值战，真正做到以客户为中心。

了解课程详情可咨询客户经理

或直接拨打400-698-6188

了解乔诺培训项目请添加小编微信（geonol-xiaonuo）