否则不予通过。
能源情报按：当你看到此文时，哈里伯顿已经收购贝克休斯，老大斯伦贝谢裁员9000人，哈里伯顿、贝克休斯共裁员8000人。不过他们的管理经验对于正在或迟早要国际化的国内油服公司而言，依然弥足珍贵。
文/郝文元 牟春英 党新宁 孙卫东，中国石油东方地球物理公司
本文以斯伦贝谢、哈里伯顿及贝克休斯3家国际综合油气服务公司的组织结构、技术研发管理、人力资源管理及组织变革管理等方面为研究重点，并进一步分析了3家公司管理模式给中国公司的启示。期望研究成果能够给中国企业的全球服务和发展一定的启示和借鉴。
矩阵式的组织结构
在3家公司中，斯伦贝谢和哈里伯顿是以业务为主、地域为辅的矩阵组织结构，贝克休斯是以地域为主、业务为辅的矩阵组织结构。
1．斯伦贝谢—按三大业务集团、八大区域来管理
从业务看，斯伦贝谢下设有油藏描述、钻井和生产三大集团，每个集团下面有系列相关业务和技术，如专业从事物探业务的西方物探就属于油藏描述集团。各大服务集团对其服务和技术的卓越性负责，具体包括作业、资源分配、人员和财务等。
从地域来看，斯伦贝谢设有北美、拉美、墨西哥、欧洲&非洲、中东、亚洲、俄罗斯/中亚和中国八大区，大区下设35个地区组织负责具体的后勤、技术和商务协调，地区组织为唯一的客户接触点，由地区组织协调产品线来为客户服务。同时，整个组织有统一的一体化项目管理、工程制造与维护、研发、行业及大学事务、政府及公共关系及投资者关系管理平台。从公司总部到业务集团到各具体产品线，有三级机关组织；从公司总部到八大区域经理部到35个地区市场也有三级机关组织。
2．哈里伯顿—按两大业务集团、两大半球来管理
从业务看，哈里伯顿共划分为两大业务集团，两大业务集团相当于两个独立的公司，有独立的财务报表。两大业务集团下有13项子业务，其中钻井及评价集团，包括取芯、定向钻进、钻头与服务、测试与海上钻井、兰德马克、测井与射孔业务；完井及生产集团，包括人工举升、完井工具、Boots & Coots（井压控制）、Multi-Chem（化学服务）、固井和增产服务业务，咨询与项目管理部门为以上两大集团提供支持。
从地域来看，哈里伯顿划分为两大半球，八大区，39个地区市场及办事处。地区市场为唯一的客户接触点。此外，为了强化在东半球的地位，在迪拜成立了第二个总部。
同时，与斯伦贝谢一样，从产品线包括公司总部、集团及产品线三级机关，从地域看包括公司总部、区域及地区市场三级机关。总经理下设法律、HSE、人力、战略、道德与合规、会计、财务、后勤及政府事务九大副总经理协助其管理公司事务。
3．贝克休斯—按四大区、三大业务板块来管理
从地域来看，贝克休斯划分为四大区（北美、拉美、欧洲/非洲/中亚、中东/亚太）、19个地区市场，主要负责了解客户需求和协调各业务板块的服务。区域组织支持油田服务，并负责销售、野外作业以及现场执行。
从业务来看，贝克休斯下设钻井—评价—流体、完井—生产—化学和油藏开发三大业务集团，九大业务板块提供钻井、完井和油气井生产的各类产品和服务。业务板块负责营销、产品开发和技术支持。设有总部、区域及地区市场三级机关。公司总经理下设战略、人力、法律、信息、HSE、财务、技术、总裁助理八大副总经理协助其管理公司事务。
研发机构分散在全球
从对三家公司2008-2012年的研发投入统计来看，5年内3家公司的绝对研发投入都呈逐年上升趋势。
斯伦贝谢公司的研发分为基础理论、前沿技术，以及应用性3个层次。哈里伯顿把研究和开发项目分为基础研究、应用基础研究、主要发展研究、改进研究、增值研究和可持续发展研究等6 类。贝克休斯根据研发目的之不同将所有研发项目分为4 种类型: 发展性研究、技术研究、服务性研究及产品改进。
斯伦贝谢在全球有6大研究中心和8大技术中心，斯伦贝谢研究中心都建立在大学附近，以方便与学校、企业的合作。这样可以保证获得的是最前沿的技术，更好地了解客户的挑战及需求。
哈里伯顿在美国、新加坡、印度、荷兰、加拿大等地区拥有11个研究中心。研究中心主要从事研究、开发、工艺技术商业化及软件开发、技术服务等类型工作，每个研究中心的工作重点各不相同。
贝克休斯在全球有11个卓越的全球技术中心。技术研发包括2个层次：一是短期应用技术，重点在推动下一代的产品和服务；二是长期改变游戏规则的关键技术研究开发。
人力资源管理
3家物探公司的招聘都非常严格。量用选才，不盲目追求高学历。重视员工培训。斯伦贝谢认为对员工的培训既是员工个人又是公司成功的关键。哈里伯顿认为知识是公司成功的关键，培训伴随员工整个职业生涯。贝克休斯针对每个员工有不同的培训计划，培训计划主要与其直接上司一起来制定，员工个人每年对培训计划进行回顾和更新。贝克休斯也有强大的在线培训系统，同时公司在休斯顿和迪拜有两大培训中心。贝克休斯有各种“实践社群”，社群由这个领域的专家和管理人员组成，帮助员工解决在各个领域遇到的难题。适时对公司管理进行变革3家公司中，斯伦贝谢的组织及管理变革特别值得一提。
1. 斯伦贝谢的组织及管理变革历程
斯伦贝谢分别在1998年、2008年和2010年陆续进行了几次大的变革：
1998年之前，斯伦贝谢由5个独立的业务板块组成，各个业务板块相互独立核算、独立管理。
1998年，斯伦贝谢开始实施以业务板块为主、区域组织为辅的矩阵式管理。为了支持这一组织的有效运行，斯伦贝谢把部分决策权从业务板块转到了区域组织，以制衡业务板块和区域组织的权利，促进各方的信任和团队合作。在过去的15年，该组织为斯伦贝谢带来了成功和发展。
2008年，斯伦贝谢统一了所有的研发与工程组织，由原来各业务板块分管统一到一个平台。
2010年，在收购Smith后，斯伦贝谢又建立了统一的服务支持平台，将所有的服务支持职能统一到一个平台。通过以上这些变革，以及相应的一些流程、作业系统改进，公司的规模优势能更好地发挥，整体业绩表现也会改进。
2. 斯伦贝谢研发与工程系统的变革
斯伦贝谢从2008年开始展开研发与工程系统的变革，目前仍在继续，至今已投入3亿美元。这项变革的目的：一是降低成本，考虑到不同业务板块的125个产品开发中心有相似的挑战，统一到一个平台可以发挥规模效益；二是提高效率，通过研发方法和流程的改进来提高研发的投入产出率。
3. 斯伦贝谢“全球服务/支持共享系统”的变革
斯伦贝谢从2010年开始展开“全球服务/支持共享系统”的变革，变革包括供应链、运输、设备管理、后勤、维修及分销六大部分。变革主要是将原分散在各业务板块的服务支持职能进行整合、统一管理，以实现规模效应，提升这部分管理的业绩。
通过变革，斯伦贝谢各业务板块获得更大的市场份额，有更好的财务表现。同时，各业务板块也从斯伦贝谢快速增长的一体化项目管理中获得额外的市场份额。
给中资油企的启示
1. 没有尽善尽美的公司，更重要的是不断地改进
斯伦贝谢一直在进行持续的变革以求获得更好的业绩，如从1998年到2010年组织结构从事业部制、矩阵制到过去5年的统一共有支持功能、统一研发系统的变革，斯伦贝谢从来没有因为自己处于行业领头羊的位置而停止变革、改进的步伐。这也从一个侧面解释了为什么处于相同的行业，斯伦贝谢的利润率一直都高于其他2家公司。
2. 打造学习型组织很重要，可考虑跨行业学习、对标
建立一种大家都寻求“不断改进自己负责的工作、不断改进公司管理”的文化、意识非常重要，有了意识才会去思考、去寻找改进的方法。
相对而言，我们更多的是与行业内比较优秀的企业对标、学习，但行业内优秀的企业也有其自身的局限性。建议以后我们更多地开展与行业外公司的交流、学习，如斯伦贝谢公司的2008年开始的研发工程变革就参考了GE公司的研发工程系统。
3. 规模优势需要有相应的组织和管理措施才能发挥出来
斯伦贝谢从1998、2008、2010年相继开展的几次变革都是为了加大区域、产品间资源的共享，进而发挥公司的规模优势。中国企业大都具有大而不强的特点，而规模从一定意义上也是我们的优势，但必须通过相应的组织、管理措施（如加大区域、国家间最优作业经验的学习、资源的共享等），让我们的规模优势发挥出来，否则规模会变成负担。
4. 变革从来都不是容易的事情
变革需要领导人的高瞻远瞩，需要长远规划，需要投入，同时需要耐心和毅力，不能急于求成。斯伦贝谢从2008年开始的研发与工程系统的变革，至今已快6年，投入3亿美元，但其CEO表示当前仍处于变革初期，要展现出实质性的效益变化还需要几年。
5. 参考国外上市公司治理结构，建立公司的高参团队
3家综合油气服务公司都有专门的董事会监督和为公司CEO及高管提供建议的团队，建议包括战略、风险、高管层表现等方面。
这些董事会的成员大多非常优秀，年龄多在52—70岁，经历、经验非常丰富，多有在不同企业或者组织担任一把手的经历，其中部分为拿薪酬的独立董事。
我们大多数国企不可能建立像国外上市公司一样的治理结构，但我们可以请这么一批非常优秀的人担任公司的高级参谋，定期举行会议商讨公司长远发展事宜，为一把手提供决策建议和参考。
