292减少雇佣人手所产生的施工成本和组织管理成本。何乐而不为 在正视自身优 势的同时我们还应看到绝大多数企业都是短寿的。以市场经济最发达的美国为例平 均来说有62的公司活不到5年寿命超过20年的只有公司总数的10只有2的企业能够存 活到50年以上。其中大企业的平均寿命不到40年中小企业的寿命更短平均寿命不足7 年。我国中小企业的平均寿命仅约为35年。另外据资料显示我国北京市中关村每483 分钟就多一家企业每9分钟就会死掉一家企业。园区每年新增注册企业有3000多家然 后有2000家死掉。这些关于企业生存的数据从侧面说明尽管各种类型的企业都有各 自的优势但它们不可避免地存在着一些劣势而且很多劣势是根深蒂固的不是一朝一 夕就能改变的对中小企业来说也是如此。因此中小企业未来究竟要选择什么样的道 路它们的生存之道又是什么这些都是需要我们大家积极地探索和求证的问题很多问 题目前尚没有定论只能 赚钱其实并丌难 293“仁者见仁智者见智”。 11企业管理是企业发展的必修课 尽管这些案例所 体现出的中小企业管理的内容并不是太多但是仍然有足够丰富的例子让我们看到这 些中小企业管理过程中的管理漏洞。例如在“柳条成就的千万富翁”中由于万正和在 管理过程中大多还是凭感情管理企业造成对企业管理的疏忽导致了高层管理人才的 流失并带走了企业重要的客户资料。

在“任永军的冷门生意”中不少鼻烟壶的画工由 给任永军画内画转向了自己经营导致了画工的流失这也是企业忽略某些管理所造成 的。在“红线巧手创天下”中技工另立门户或被挖墙角以及客户资料的流失也给企业 造成了很大的损失。所幸的是这些企业能够在管理出现问题之后尽快地采取相应的 措施加以弥补。 有句话说得好“小企业靠精明中企业靠管理 赚钱其实并丌难 294大企业靠文化”。企业在创业初期大部分都是依赖一些巧点子、巧智慧来发展 的但是随着企业的发展和规模的扩大企业所承受的管理成本会逐步增大企业内部也 不是仅仅靠亲情、友情所能维系的如果不能选择合理科学的管理模式和企业制度那 么企业的发展可能会遇到更多的障碍这些障碍甚至会对企业造成毁灭性打击。 应该 看到很多中小民营企业普遍采用的是家族制的经营管理方式。从企业制度设定的角 度讲尽管有些时候家族企业被冠以“内部裙带关系复杂所有权和经营权难以分离缺 乏科学决策和严格管理”的说法但是我们认为无论从国际经验来看还是从我国的基 本情况来看家族企业在世界很多国家都有很高的比例是一种非常有生命力的企业制 度。然而这并不是说家族企业没有缺陷可以高唱凯歌。就目前我国家族企业的状况 来看家族企业绝大多数拥有l00的控股权属于封闭式的传统家族企业。

现代经济发展 的今天家族企业应当积极地改变自己的劣势进行组织形式的变革和 赚钱其实并丌 295制度的创新。为了适应经济发展的需要和企业的持续成长中国的家族企业应当 逐步实现由产权单一的封闭式传统家族企业向多元化的开放式现代家族企业进行转 变、其股权、职位、财务等在一定程度上可以开放。但是企业开放的过程一定要慎 重这取决于企业能够应对开放的水平和创业者的驾驭能力等因素需要企业家好好地 把握开放和转变的模式因为这仍然是一个需要企业摸索的过程而这种困难和艰巨程 度是需要我们的企业家或者创业者付出极大的代价的。 从管理者来说管理者在企业 管理中的作用也许是自我矛盾的。这是因为从根本上说企业的领导要有权威性而从 具体的操作过程上说领导要有参与性从保证决策的角度来说企业领导应当更多地参 与决策从管理权力清晰和管理有限精力的角度来说企业的领导不能事必躬亲。因而 企业领导必须强调自我职能的平衡不能只强调一个方面忽略任何一方都不是好的管 理所需的。对于家族式企业来说由于所有权与经营权的高度统 赚钱其实并丌难 296一企业的领导者通常不愿意将经营权交给企业的其他人来管理有些领导可能 希望寻找到职业经理人等其他有能力的人才但是他们又不倾向于给予百分之百的信 任。

随着企业的发展创业者普遍感到每天的事情多得处理不完有时候甚至没有能力 去处理。鉴于这一点老贺的做法值得大家借鉴和思考。 河北省望都县的贺振安最初 是靠摆地摊经营的经过自己的努力和多次对市场的成熟把握他创办了自己的辣椒加 工企业并逐渐增强了企业的实力。当周围的人们对老贺把握市场的能力竖起大拇指 的时候2001年的一天老贺突然意识到日渐壮大的企业已经出现了问题。首先随着公 司规模的扩大公司内部传统家族式的一些弊端已经逐渐暴露出来例如公司缺乏统一 完善的规章制度绩效难以考核等。其次作为一个并未读过几年书的农民经营一个资 产近千万元、员工几百人的私营企业老贺终于暴露了自身的不足在管理企业的过程 中无法解决当前的问题企业面临的结果只有退步。 赚钱其实并丌难 297为了解决这些问题老贺首先从自身动起了脑筋。由于白开亮在市场营销方向上 有着20几年的经历在理论和实践方面都有着丰富的经验并有成功案例老贺主动花高 薪聘请他作为公司副总经理代表老贺全权处理公司事务。尔后老贺的企业通过了 IS09000认证解决了企业生产过程中无据可查的难题从此老贺的做法再一次得到了 众人的肯定截至今日公司的业务也由原来的河北、天津扩展到了全国十几个省市。

现在尽管老贺的企业的规模还在不断扩大可老贺觉得他的工作却越来越轻松了。 效的授权就是让别人很好地为自己做事授权不仅仅是企业领导的一种行为更重要的是一种艺术因此授权本身就是企业的领导平衡企业管理职能的一种方式。河北省望 都县的老贺在发现自己管理大规模企业力不从心时大胆而准确地将自己的企业交给 理论和实践经验都比较丰富的白开亮去做并给予高薪这样他就可以腾出时间做他自 己想做和应该做的事情例如考虑企业长远发 赚钱其实并丌难 298展、企业监督、项目规划等当然在这个例子中老贺还当起了新街村的村主任开 始忙活村子里的大小事务。同时授权还可以充分利用现有的人力资源提高企业的生 产效率发挥员工的积极主动性让企业获得更好的发展使企业和员工双双受益。在这 个过程中企业的领导者应当注意的是1决定什么应该授权和什么不应该授权应授权 的是自己不必直接控制的和日常的细节事物涉及企业重大发展的事情以及授权本身 等则不应当授权。2授权给谁。也许这个决定没有统一的标准但是被授权人的能力、 道德、对企业的认同度等等是必要的。对家族企业来说这还涉及是“任人唯贤”还是 “任人唯亲‟‟的选择关系。3对授权的内容做充分的信息披露和沟通。

授权的基础是 信任成功的前提是给予被授权人充分的信息如果信息不充分授权人就难以做出正确 的决策。同时如果沟通出现偏差授权的权责利就难以明晰。4做好授权的约束、监督 和激励。授权不是完全地放权也不是玩一场没有报酬的游戏。既要进行有效的约 299束、考核和监督也要给予相应的激励激发被授权人的积极性从而保证他有对等 的权责利进行科学的决策。 从企业的代际转换来说领导班子的过渡问题是公司面临 的一个十分重要的问题对家族企业来说更是如此。第一接班人的问题应当早做。家 族企业的继承问题不应该仅仅是应付企业突发事件的结果而应当是一个详细谨慎的 计划应当在子女尚未进入企业之前就开始进行以培养他们的领导才能和适应能力。 这一过程可以使子女逐步调整自己扮演的角色可以减少继承过程中出现的冲突和困 惑有助于减少企业在过渡时期的不确定性。第二客观的继承者选择的标准也是代际 转换中的重要问题。尽管我们没有统一的标准但是以下标准常用来评估潜在继承者 迎合家族企业这种战略计划的能力即教育水平、技术能力、管理能力和财务管理能 力年龄、性别和出生次序似乎应该是不太重要的标准。第三在继承过程中在职者和 继承者的关系在某种程度上决定了继承的进程、时机 赚钱其实并丌难 300和效力。

一个平滑的继承过程需要在职者和继承者的通力合作。第四没当上接 班人的离开企业因为继承候选人在能力上都是不相上下的如果没有当上接办人的仍 然留在企业里容易因为不服的心理使企业产生离心力。在《致富经》栏目的案例中“穿 梭在国境线上的生意人”讲述了一个70岁老人的财富传奇他在经营企业中表现出来 的才能和勇气不得不让我们佩服。金明述老人创业成功的胜利法宝是与政府进行良 好的沟通、有恒心和诚信。而他在自己的企业中对子女的任职和对接班人的挑选也 更让我们对这位70岁的老人刮目相看。金明述老人的企业是一个相对完善的企业企 业的经理是从人才市场上聘请的负责日常的经营管理。我们知道在很多家族企业做 第二把交椅或者成为自己接班人的通常是自己的子女而金老人对自己子女的安排却 与众不同女儿主要管理企业的财务和一个与自„己企业不相关的小企业Ji-Y--曾经是 自己培养的对象但是由于性格、经验等原因老人还是放弃了从家庭内部寻找接班人。 在他看来由 赚钱其实并丌难 301他聘请的经理有头脑、实在、与老人相处融洽被老人当作自己的接班人。 然我们在这里叙述老人的成功并不是说所有的家族企业都应当采取这样的模式而是要强调我们的中小企业在进行管理制度创新的过程中要遵循“公平、公正、公开”的 原则寻找屎献约旱哪Ｊ健６ 摹?77t赚钱其实并丌难 302此民营企业尤其是中小企业的管理应当从随机管理和人的管理走向制度化管 理中小民营企业逐步长大的过程也是企业开始进入管理的过程管理就需要制度化靠 小智慧已经无法更好地管理企业。 12企业做大、做小和做强的生存选择实际上 很多时候人们总是企图将企业的成功和企业规模看成是线性相关的似乎大企业一定