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越优秀的企业在重大战略转型的时候越艰难。

——李善友 《颠覆式创新》

近日，有文章称：《华为病了！管理层细数任正非“十宗罪”，中国领军企业将往何处去》。此文列数华为公司创始人任正非在经营管理上的十大过错：比如过于强势、指导过细、AR（增强现实）VR（虚拟现实）刚开始出来，未来要“浅滩捡鱼”的思想让公司错失机会、人工智能出来后很保守，只能跟着走、制度越来越严密，空间越来越小，造成效率太低等等。

华为创立于1987年，迄今为止已经发展成为中国最成功企业的典范，是众多企业的标杆，而任正非更是无数职业经理人、企业家视为偶像级的人物。华为内部进行如此尖锐深刻的批判和反思，意味着什么？

如果连华为这的企业都感受到时代带来的巨大变化，意味着即使作为目前世界性的领军企业，在面对当下的新技术和新发明时，也开始充满危机和焦虑感，需要寻求新的战略路径。

这十条罪状当中，更多的是在痛斥华为内部在管理上的“官僚、一刀切、老板导向”的大企业病，但是最最值得警惕的是，恰恰是巨大的惯性，严密的线性管理，领导人权力意志导向的方向性偏差，导致大企业越来越臃肿，效率越来越低下，对外界的新生事物新变化和新需求反应迟钝，感知莫然。

任正非是一位时刻充满着危机意识的企业家。早在20年前，就发表《华为的红旗到底能打多久》，表达他内心深处对企业未来发展的担忧和焦虑。20年后的今天，互联网大潮引发大数据以及人工智能等等被视为第四次科技革命的转折时代，华为再一次在内部发出警惕和反思。

没有成功的企业，只有时代的企业

张瑞敏曾说，没有成功的企业，只有时代的企业。在今天这个时代，再来思考张瑞敏的这句话，会产生无比强大的震撼和共鸣感。没有成功的企业，没有成功的个人，只有属于某个特定时代的企业或者个人。当处于一个特定的时代，顺应大势发展，抓住时代机遇，就可能取得巨大的成功。

时代不断前进，新时代取代旧时代，新的发明颠覆旧的模式，新的企业消灭旧的企业。马云说，阿里巴巴要做102岁的企业，20世纪存活一年，21世纪100年，22世纪再存活一年。我想这虽然有戏谑或夸大的成分，但至少表明了马云对时代大潮滚滚不息，长江后浪推前浪这一客观规律的深刻认知和洞察。

一个超越百年以上的企业要屹立不倒，非但要有超凡的智慧，更加重要的是，在每一次巨大的时代变迁面前，企业的领导人是不是拥有睿智的眼光，发现时代变化，并且有足够的勇气和战略判断力带领企业实现转型与跨越。

可口可乐诞生于1886年，一百多年来，这个饮料品牌始终保持它品牌文化的新鲜性，始终与时俱进，引领潮流，掌握年轻人的价值观与喜好，保证它以一款产品跨越了三个世纪。

IBM诞生于1911年，时至今日它至少经历了3次业务领域的巨大革命和跨越：二战之后从商用电器公司向电子计算机公司跨越；20世纪七八十年代，从个人计算机向大型计算机以及设备供应商的跨越；21世纪，再次从硬件供应商向软件供应商的跨越。

但是，世界上的企业数以万计，并不是每一家企业都能像可口可乐和IBM一样存在百年，成为经典。财富五百强企业平均年龄只有35岁，更多的企业在诞生，同时也有更多的企业在消亡。

是什么原因让原本优秀辉煌的企业可能在一夜之间坍塌湮灭？原本智慧而又充满激情和梦想，充满战斗活力的创始人团队，为什么不能带领企业再次跨越鸿沟，实现自我的二次突破呢？

在人类每一次科技革命的大潮之下，巨大的模式固化和路径依赖让无数曾经优秀的企业像老去的树皮一样，从整个社会肌体这棵大树之上不得不自动地脱离剥落，失去价值，失去生机。

人类世界的历次技术创新与突破

今天这个时代，甚至整个全世界的人类，是不是又面临着一次着巨大的技术革新和颠覆？

其实，这样的时代已经到来，并且正在加速催生着各种各样的变化。有人或许认为，这仅仅是互联网时代吗，仅仅是因为互联网所带来的改变吗？绝非如此简单。今天的变革，以互联网技术作为整个变化的基础，包括人工智能、区块链、共享经济，等等让所有人的行为变得更加“智慧化”，人类全社会更加智慧化，全人类的资源更加有效率地实现配置，全人类更加高效低成本地共享科技成果，电子技术提升了全人类的生产效率和消费效率。

我们来回顾一下人类有史以来每一次巨大的技术革命给所有人类效率提升带来的突飞猛进式跨越。

吴军在《智能革命》中说，人类每一次大规模的技术革新都将带来生产力提高的同时对原有模式产生颠覆，人类需要花费很长的时间来消化新技术所产生的破坏性影响。比如，蒸汽机出现了，原来的纯体力劳动者就消失了；汽车出现，马车消失了；无人驾驶技术出现，专业驾驶员就可能消失了；电话出现，原来的邮政送信业务就消失了；

在历史的漫长河流中，重大的技术革命已经发生过三次：

第一次是18世纪末始于英国的以蒸汽机的大规模始于为代表的工业革命。第一次工业革命解放了人力，机械成为推动人类进步的重要力量，交通、航运、工业化的制造开始出现。

第二次是19世纪下半叶始于美国和德国的第二工业革命，以电力的普及使用为代表。电力的出现使得人类的生产效率提升，人类进入现代化意义上的生活。

第三次是二战之后，计算机出现，以摩尔定律为标准的信息革命。电脑、互联网和手机的出现，让全世界紧密连接，交易成本降低，人类进入“命运共同体”的时代。

而互联网2.0、人工智能、大数据的出现和运用，可能是人类的第四次技术革命，而这一次所产生的影响甚至远远高于前三次。

在互联网以及随之而来的各种新技术层出不穷，风起云涌的大势之下，众多传统企业感受到无比的焦虑和惶恐。根据中国企业家杂志的一份报道，4月份奇瑞汽车展示了它们新型人工智能汽车，其场景是这样描述的：

舞台上，奇瑞汽车股份有限公司（以下简称奇瑞汽车）执行副总经理白雷蒙（Ray Bierzynski）正坐在瑞虎8的驾驶位上，用美式中文跟这款SUV进行互动。

“小虎，我想透透气。”他说。于是，汽车天窗打开了。“好像下雨了。”他又说。天窗缓缓关闭。

所有这一切的变化是不是让全人类都感到欢欣鼓舞？享受技术给人们带来的极大便捷，同时，这样的变化又让那些曾经的巨头深感焦虑。

大企业的挑战：

在毫无疼痛感的时候预感到战略拐点

未来是一个全新的时代，它将改变什么？廖建文教授在《迈向无界时代》一文中指出：

今天商业的新，不是简单商业模式的新，而是在突然之间发现在下一个时代，产品层面、客户关系层面等都已经发生了根本性的变化。因为这个变化的结果，导致行业突然间会走到战略的拐点。在这个战略拐点上，对于很多行业来说，有的拐点来得早，有的拐点来得晚。因为是拐点，是一个新的时代，才有一批大企业的没落与新兴企业的崛起。

为什么在今天这个时代，我们更加应该定义未来，而不是局限于当下的竞争？行业最大的挑战是，当原来的游戏规则都是围绕行业领先者走的时候，行业领先者也面临着同样的战略拐点。那意味着今天或者明天的竞争并不应该围绕行业领先者去模仿。当你以为对手是友商的时候，其实你真正的竞争对手是这个时代，时代在改变，一切都在改变。

越是机构庞大，越是优秀的企业，越是难以在不知不觉的时候就能预感到战略拐点的来临。龚炎教授认为，每个创始人都有严重的路径依赖，每个组织也都有路径依赖。过去走的每一步路都锁定了未来将会走的每一步路。每个制度都会不断重复自我、不断优化自我、不断复制自我的秦香，一直到最后这一套制度走向崩塌，这就是路径依赖。

随着每个创始人对于创业探索越来越深入，这种路径依赖的趋势也越来越深。就像一个人拎着自己的头发无法把自己从地面上拎起来，创始人要突破自我，一定需要外部的助推力。

从传统模式的建立品牌到新时代的建立生态

有分析文章认为，2017年，小米虽然通过线下渠道的打通以及进军海外市场，让小米在过去的一年走出低谷，但是，小米的软肋正日趋凸显。如果长期没有革命性的产品创新与技术突破，小米将无法抓住未来消费升级下的用户需求红利。只能继续在低端市场寻找不断消失的人口红利。

对任何企业来说，在一个新技术衍生应用风起云涌，新模式和物种广泛出现的大时代，任何企业拥抱变化，嫁接技术，在产品领域、服务领域和模式领域的创新是至关重要的。这样的创新有可能是自我颠覆，也有可能是主动出击寻求新的市场机遇。

无论对于传统企业还是互联网企业，在不断自我进化的过程中，分别有两种模式：

第一种模式，在过去时代，企业的根本性目标是建立一个强大的品牌。基本路径是这样的：产品—企业—品牌。企业以某一款或若干具有强势竞争优势的产品在市场站稳脚跟。独一无二的金牛类产品为企业带来巨大利润的同时，发展和完善了企业本身，最终缔造产品品牌和企业品牌。在正常情况下，很多企业止步于此，从产品到品牌，独占某一细分领域市场。

但是，在新的时代，大家发现，品牌已经无法为企业构建强大的护城河，于是，优秀企业更加着力于打通产业链，甚至进一步横向延伸，扩展边界，建立一个生态圈。

新的模式出现：品牌—产业—产业链—生态圈。无论是围绕着线上线下还是围绕着社交与流量，从产品到产业，再到产业链甚至是生态圈的建设与拓展，展现了在新时代商业边界的无限扩张，同时也是在不断的整合之中，对原有资源的重新利用，对原有价值网的不断重建。

生态圈的最终形成让企业的产品或服务更加多元，但各个板块之间有机关联，却能够彼此赋能，互相利用。比如美团致力于构建最大的服务类平台提供商，所以它从餐饮到娱乐再到最近的出行，围绕“服务”，构建生态系统。

避免陷入战略盲区：

在不确定性与混沌之中发现新路径

在1990年代，人们讨论市场格局时，还在用“可持续竞争优势”，进入新世纪，就变成了“暂时竞争优势”，到2010年代，又变成了“瞬时竞争优势”。企业家对那个千变万化的市场格局的了解，并不比40年前多多少。但市场和需求到底是怎么变的呢？细究起来，未免“一头雾水”。

仅仅把眼光盯住眼前的竞争对手，在快速变化的世界里，企业家就会失去对未来变化的全局把握。重要的是探讨市场是如何变化的，而不是一味地强调企业如何“善变”，面对变化不断加快和竞争态势日益复杂的商业世界，让我们回到商业的本质，为急速变化的市场紊态湍流找一个认知的锚。

很多企业在更高层面的战略上，并不能更加深入地洞察和理解这个时代，很少有企业能够跳出原有的框架以不一样的视觉，来发现和思考全新的问题。

更多的时候，越是优秀的企业越是容易陷入专注于战术层面的研究，以期望如何在原来的基础上做的更好，改变现有的不足，解决出现的问题。而战略性的思考则需要回答的是，时代正在发生怎样的变化，什么将会被颠覆，在这个行业当中，未来新的模式和新生物种会是怎样的？除了眼前看得见的对手之外，看不见的时代大趋势将会如何演变和发展？如何跳出原来的路径依赖，思考企业在新的颠覆时代的战略创新和突围？

第一，需要关注战略而不是战术，需要研究时代而不是对手。

雷军说过这样一句话，不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。还有一句俗语是：当局者迷旁观者清。处于企业内部，过去的经验、教训，企业发展长久以来所形成的制度文化以及所有的核心优势，都形成了整个企业的定势，在这样的定势之下企业向前走，无法理解这一套价值体系以外的全然不同的新价值体系，这也导致了大企业难以抓住新变化。

今天，更多的互联网企业开始设立首席战略官这样一个职务，阿里巴巴首席战略官曾鸣、蚂蚁金服首席战略官陈龙、京东首席战略官廖建文，三人都曾是长江商学院教授，而菜鸟网络首席战略官陈威如曾是中欧商业学院教授。

互联网企业深知，在互联网领域，更新与变化几乎每日发生，技术创新和迭代速度太快，需要具备深入的洞察、研究和思考，即使处在一个萌芽与混沌状态，也需要从迷雾中探索出一条未来的大致性方向与走势，在高度的不确定性中找到方向，才有可能让企业始终保持成活的新生力量。而一批从学院派走出来的教授，他们的研究更加宽泛，视野深远，不仅仅局限于企业内部，恰恰是这样的宽广和深远，能够让他们更加有效地思考，发现变化与机会，指导企业的战略实践。

第二，与其更好，不如不同。

李善友说，与其更好，不如不同。这是一种战略性思维。当企业过度追求在原来的路径、模式和方向上优化，是一种短视的战术性思维。集团化的企业努力打造标准化，制度化和模块化，始终努力对于终端的一致统一和把控，当企业如此陷入官僚化的同时，也已经极大地忽视了外部的巨大变化和自己所应该抓住和尝试的真正变革。

在众多传统企业纷纷向互联网转型的过程中，不可绕开的经典案例应该是苏宁。2010年左右，苏宁电器突然发现，线上一个叫京东的家伙正强悍地打劫它的线下地盘。也许在那个时候，苏宁意识到狼来了。2013年，苏宁电器更名云商，转战线上，并且迅速铺开到全品类。直到今天来看，苏宁已经从一家纯粹的传统家电零售商变身为线上线下双发展的零售新星。且不论到底是线下的苏宁电器为线上的易购引流，还是线上为线下服务，互联网化的运营实践，已经让苏宁积累了更加多元化的经验和见识，并且更加优化清晰地寻找到未来更好的战略路径，比如，苏宁开始推出新物种“苏宁极物”。

第三，真正深刻地拥抱变化。

真正巨大的变化是趋势，是对原有的颠覆。企业在大变化的动荡格局之中，不应该对变化的运用仅仅停留在战术的浅层次局面，尝试对原有的模式进行嫁接甚至包装。在战略性的导向之下，企业需要能够及早做到，面对变化而抛弃原有的路径依赖，重新打破，在新的维度和新的路径方向上做出新的思考，而不是仅仅尝试对原来的战略方向进行修修补补。

即便是互联网巨头，也是处于不断的拥抱时代的变化，并且自我淘汰，自我生长的过程之中。比如，当电商巨头乃至于阿里巴巴这样的巨无霸也发现，线上流量红利变得越来越有限的时候，从两年前便开始迅速转战线下，吞并收购，构建新零售，创造新的商业模式以期持续性的增长和发展。当腾讯发现移动端崛起的时候，迅速放下QQ，全力支持微信的发展，当腾讯又发现，如何将移动端的流量变现的时候，继续战略转向，投身移动支付和电商领域。

唯有变化是这个时代永痕不变的规律，组织若想始终保持领先，要么变，要么快，这是真理。

结束语：从内到外，从见识到格局

李善友认为，任何组织和整个产业链条形成了包括战略路径、运营方式、商业模式、核心竞争优势等等在内的“价值网体系”，处于这张价值网体系内的组织和个人形成了一套约定俗成并且被证明行之有效的价值观和方法论，无论多么强大的企业，更多的都在价值网的边界上思考和行动，这是属于整个系统的悲剧和喜剧。在一个封闭的体系内部，企业最难得而且在跌变大时代背景下最重要的能力和意识是需要主动不断从内向外看。

廖建文说，格局决定布局，布局影响结局。企业的格局，或者说企业领导人的格局来自于哪里？吴军在新书《见识》中认为，见识，是一个人和一个组织最重要的能力之一，见识不仅仅来自于经历，更在于整个组织体系能够形成系统、深度的思考能力。

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