文 / 黄健江，华夏基石管理咨询集团业务副总裁、首席企业文化专家来源：华夏基石e洞察

有老师讲课，说任正非没有秘密，但华为的成功有密码。这些密码是千百万中国企业的老板和高层管理者，乃至众多普罗大众都饶有兴致思索的问题及议论的热点。本人也凑个热闹，基于资料研究，发表一点粗浅理解。

从企业管理的视角看（关注其它视角者，请自觉略过），华为成功的密码分为两个层次，即现象层的华为成功经验；以及本质层，即这些成功经验背后的华为哲学。

华为经验简述

现象层的华为密码，可以概括为“三支柱十要件”。

一、华为管理三支柱

“三支柱”，讲的是华为30年发展始终坚持的三条管理主线，即以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲。三条主线，分别构成华为人持续艰苦奋斗的依据、支撑和杠杆 。而正是全体华为人持续的艰苦奋斗，成就了华为的今天。黄卫伟老师主编的那三本同名书籍，应该也是从这个视角出发对华为管理之道（如下图所示）作阐发的。

二、华为成长10经验

十要件，从华为经营管理的几个主要方面分析其成功经验，考虑到各位看官对华为都比较熟悉，所以具体内容不做详细阐发。

1.思想引领。伟大的实践离不开伟大的灵魂。作为企业家的任正非模范地发挥了这一作用。用任自己的话说，他就是华为的“文化教员”。

2.压强战略。在确保“活着”的基础上，聚焦做实、做强、做深、做厚主航道；理论研究和基础研究打开喇叭口，发展技术领先优势，并确保“黑天鹅”飞不出华为的“咖啡杯”；依托以收拢为特征，以高市场效率为导向的技术产品化运作，实现技术的商业化价值；瞄准战略制高点和战略机会点，运用范弗里弹药量打开“缺口”，顺势规模化。

3.财经牵引。谋求“有利润的收入、有现金流的利润和不重资产化”的长期有效增长，发挥财经引领企业管理持续改进的作用。

4.高效行动与科学决策相结合的治理结构（价值观和战略思维引领+委员会集体决策+红军蓝军博弈协同+作战单元首长负责制）。

5.基于项目的运营管理体系（概、预、核、决，把帐算清楚）。

6.运营，以客户为中心的组织和端到端流程（依托项目“四算”，实现“班长的战争”+炮火呼唤机制），确保一切活动以价值为纲。

7.组织化，围绕可持续发展所需的关键组织能力，加强管理平台和系统建设（IPD、IFC……），逐步实现企业运作不“依赖于”任何个人。

8.以贡献为导向，以责任结果为依据的（绩、能、态、潜）评价。

9.干部队伍建设：在“组织需要”的“熔炉”里锤炼干部，烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬出来的是圣人，造就既打得了胜仗，又靠得住的事业接班人（团队、组合、制度，而不是某个个人）。

10.人才管理“三如”：爱才如命、挥金如土、“杀”人如麻（本处是加双引号的“杀”人，即淘汰机制。另，“三如”是有老师讲课对华为人才管理经验做的总结提炼，非本人产权，注）和“两高一夹缝”。 30年下来，华为就是一个既超高激励、又超高压力的奋斗场。认同和接受这个工作场的，只有一条夹缝式的路可以走，即变成“华为人”持续艰苦奋斗；不认同，走好不送。

华为哲学

作为成功密码的企业哲学，必须是经过系统思考的理论自觉。当然我不认为华为在上世纪80年代创业之初就考虑清楚了下面这一系列问题，但毫无疑问，华为善于在实践中凝练理论自觉，并将这些系统思考成果真正贯彻到了企业活动实践之中：

一、企业经营管理的目的

即在华为看来，企业的经营管理目的是什么？提炼一下，任正非的答案就是，以客户为中心多打“粮食”。

附三段任正非文章或讲话摘录，看官们自己判断：

避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀。管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。

管理的目的，是提升一线的作战能力，是以客户为中心多打粮食。华为需要优化管理但不能管理过度，凡是不能增产的管理就都不是好管理。

我们坚持“以客户为中心”，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效，项目经理不懂财务，项目 CFO 不懂业务。

二、企业长治久安的基础

企业长治久安的基础是什么？任正非说，经历了十年发展的华为，开始从幼稚走向成熟。开始明白，一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。

这里注意一下，本处任正非说的“核心价值观”并不一定精准对应华为自己宣誓的那六条核心价值观，应作更为宽泛的理解，譬如它一直宣扬，也是外界广为流传的核心管理逻辑：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，又譬如说，构成华为密码的，本文正在以及将要揭示的这些经营管理假设。

三、两大执行主题

华为认为，企业的使命与长期发展愿景定义好了之后，关键要处理好两大执行命题，从而构成企业经营管理的两对核心范畴。

第一，扩张与控制

道理谁都明白，不能扩张，企业没发展，甚至都活不下来；成长失去控制，乱作一团，终究分崩离析。

这方面，华为的顶层假设，一是最低纲领，保证“活着”，二是奋斗纲领，要追求“长期有效增长。”多年来，华为的实践逻辑和经验，概括起来，就是：

1.将一切企业活动的基点定位在“活着”之上，先“活着”然后追求“活得更好”。“活着”首先依托的是市场拼杀；其次是在经济上具有比较竞争优势的技术商业化、产品化；再次，两者依托矩阵式的组织和运作结构，构成双轮驱动的经营发动机。

2.战略管理上，笃行压强战略。坚持做实、做强、做深、做厚主航道，基于主航道延伸和拓展事业（根深蒂固，才能枝繁叶茂）。

3.确保“有效增长”的运营，即追求“有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化”。从财务指标入手，把握、揭示并不断改进规模增长带来的各种内部结构性、运行性和工作人性的问题，持续改进，补缝、补漏洞、补短板，反过来又进一步支撑长期可持续的有效增长。

4.策略和手段上，华为的经验归结到一点，就是始终依靠管理和服务（很长一段时间里，任正非都会并列使用“管理和服务”这个词组，本文与“管理”并提及的“服务”应当理解为，组织为更好地创造客户价值而在内部构建起的支撑、协同能力及其管理体系，作者注，）的提升来支撑其“长期有效增长”的企业成长逻辑。

第二，激励与约束

企业即人，即要激发人的聪明才智和潜能，又要有效控制人的行为，确保组织有效和团队制胜，规避人性弱点在企业活动中泛滥，必须把握好激励与约束的关系。

概括起来，华为的经验就是两条，第一， 1）将企业的持续成长和成功奠基于人的奋斗之上。倡导和要求奋斗精神，贯彻“以奋斗者为本”，不让雷锋吃亏的管理机制。第二， 2）构建并不断完善“利出一孔、力出一孔”的行为约束机制，确保被激发的奋斗行为不走歪、不入邪。

四、摆脱企业三大依赖，迈向“自由王国”

企业发展离不开资金、技术和人才。很多企业梦寐以求的就是在其中的某一个要素上构建起自己牢不可破的竞争优势，并以此作为企业持续成长的基石。

很显然任正非看到了这些，但他的认知又超越了这个层次。他说：我们真正战胜竞争对手的重要因素（应该——作者加注）是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金。上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。至少华为近两、三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。

这里任正非既表达了要使华为的发展摆脱对资金、技术和人才的依赖，真正从做企业的“必然王国”迈向“自由王国”这一理想，也阐发了他对于如何摆脱三大依赖的答案：还是不断提升“管理与服务”这一条。换句话说，华为是真正将不断提升的管理和服务，视为其生存和发展的核心竞争力的源泉。

五、永无止境地与企业的四个自发趋势作斗争

黄卫伟老师说，华为的所有管理举措都是在向企业的四个自发趋势说“不”。这四个自发趋势就是：

第一，偏离以客户为中心的趋势，而后者恰恰是华为生存与发展的惟一理由。

第二，业务多元化的趋势，脱离了主航道，业务间的协同与整合能力被削弱。钱德勒很早就指出，整合是企业组织优势的本质。

第三，惰怠的趋势，使企业丧失了进取的动力。而企业生存学的根本规律是逆水行舟、不进则退。

第四，利出多孔的趋势，组织涣散，腐败滋生的企业迟早会被淘汰。

企业在市场竞争中运行有其不可抗的客观规律在制约。很多企业没能认识到这些规律和趋势，最终不免失败。华为的厉害之处，正在于它不断地去探索这些影响和制约企业组织发展的客观因素，在实践中不断提升理性自觉的能力，并通过管理与服务的持续改进加以利用和应对。这是它不断成长，并构建起外界对其成功印象的重要根源。

六、把握机制的本质，善用机制的力量

1.交易的规则

在华为看来，机制的第一个本质，无非是组织内的“交易”规则。管理机制建设，就是要在组织需要和个人需要找到交集，然后构建“交易”规则的过程。所以我们看到，华为在内部管理活动中，充满了以下种种“交易”逻辑：

2、动力的源泉

华为从来都把机制建设作为激发干部员工行为的根本动力源泉。任正非那篇《华为的红旗到底能打多久》雄文，是他本人对《华为基本法》的系统阐发和诠释，承载着任本人对华为经营管理哲学的系统思考。对于驱动华为人持续奋斗的源泉，任说就是两条，主观为自己和亲人，客观为国家。

“两部发动机，为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。”

很多外界人开玩笑，说华为为什么成功，因为分“赃”分得好。道理简单明了，但为何很多企业做不到？感性上说，往往说是企业家的胸怀不够，舍不得。理性的角度看，其实也是老板们没想清楚。不像华为，一开始就明明白白地承认，企业的成功只可能来源于人的奋斗；并且每一个员工，都有权为了自己（和家人）的幸福而奋斗。这种理论自觉，是华为机制建设得好，或者说华为善用机制来驱动奋斗，进而成就企业的关键因素。

七、一切成功的企业家都是 ，也应该是“唯心主义者”

本处“唯心主义”主旨在于强调发挥主观能动性以改造客观世界的价值观导向，不可作上纲上线的解读。

黄卫伟说《华为基本法》里有一段是老任亲笔写的，后来一个字都没再改动——这就构成了华为企业哲学的核心：

“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”

什么都不改变，做企业不可能成功。所以任正非做企业，或者说华为的成功，可能真的不是建立在“唯物主义”的哲学基础上的。至少，在思辨的意义上，任正非和华为强调的不是世界“唯物”的本质，而是人的主观能动性对客观世界的能动的、革命的“反动”。这才是彻底的企业家“创新”精神！

举两个例子，说说华为和任正非的“唯心主义”。

第一个例子讲的是很多企业都发愁现在90后不愿加班，奋斗精神明显弱于前几代人。老板们往往一脸烦躁，找不出解决问题的有效办法。华为也同样面临这个问题，它的答案据我所知最早由田涛老师对外释放：“蓬生麻中，不扶自直”。只要你建好了赛马场，就不怕千里马不来，人才不拼命。中国人这么多，三千弱水我只取一瓢饮，更不怕没有奋斗精神的人选择离开。

第二个例子讲任正非通过分析产业竞争规律，一语中的道出华为高奋斗文化的必要性：“ICT这个产业的基础，一是取之不尽、用之不竭的数码；二是二氧化硅，做芯片的。总之都没什么太多成本。所以竞争下来，谁能够最大限度地围绕业务成功规律，把人的积极性、主动性和创造性调动起来；并最大限度地提升团队作战效率与个人单打独斗的效率比，谁就最终能赢。”

由此，华为必须发展出一条完全不同于西方企业的管理道路，就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

八、所以华为哲学的五大内涵

结论

这是多年来始终自觉地、彻底地贯穿在华为管理、服务和文化建设中的五条主线，也因其在华为成长中真正发挥出巨大影响力，而成为华为成功的底层密码。从企业哲学的高度和道的层面，这些理性思想对企业组织是普适的，无差别的，值得全部的中国企业深思和借鉴。

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华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读