复制就是将组织内优秀的管理思想和工作实践传播出去，转变为员工的工作行为，提升组织绩效。

管理者要把握好这三个关键时机：

1、已验证成熟方法向新人或新团队复制

走过初创期的企业就会开始积累自己的知识资产，因为经过一段时间的验证后，其业务模式逐步跑通，在市场上开始有了一定的生存空间，其早先被验证的模式会沉淀为流程、制度或者操作方法。这时候就需要向新人、新团队、新分支机构等复制。

可以想象的场景是，企业走向快速成长期，这时候考验的不仅仅是招人建团队的速度，更考验的是能否将老团队的成功基因复制给他们，先是快速复制不走样，二是在发展中不断迭代。比如海底捞需要开更多分店，就是在将其积累的成熟方法向新门店复制。

2、优秀实践向其他人或团队复制

在日常工作中，一旦发现优秀实践，比如成交了一个大单、某个新产品推广成功，它往往发生在整个企业的某一个团队或个人身上，作为管理者就要敏锐地意识到他们身上有新的知识需要萃取。而萃取出来的方法就要快速在其他人身上或团队身上复制。

大部分组织在这方面做得差强人意，关键问题是我们缺乏这个意识，在追求完成指标业绩时，没有意识到比这更重要的是要生产知识，并转化为更多人的技能，为下一次更多人打胜仗供给方法论。

3、新管理思想自上而下的复制

这往往表现为公司的新战略、策略、制度、文化、业务等。有开玩笑说，如果问公司保洁阿姨，都能说出来公司今年的战略重点是什么，那说明战略宣贯到位了。但现实情况是，可能很多企业连中高管层都说不清楚公司的战略重点，或者口径不一。

笔者有一年为一家公司实施战略解码工作坊，就出现了CEO和其他高管对于当年战略重点说法不一的尴尬场面。有兴趣的读者也可以回想下贵公司今年的战略重点是什么，也可以测试下周围的同事对于战略重点的理解是否一致。

在哈佛商业评论2016年12月发表的《与其在员工培训上一掷千金，不如自上而下进行组织变革》中指出，影响组织效率的6大障碍分别是：1）战略和价值观阐释不清楚，往往导致工作主次难分；2）高管脱离团队，对拓展新方向积极性不高，或认识不到自身行为需要改进的地方；3）自上而下或自由放任式领导风格，阻碍员工坦诚讨论问题；4）组织设计较差，造成不同业务、职能或地区间缺乏协作；5）领导者在人才问题上花费的时间过少，关注也不够；6）员工不敢告诉高管团队影响组织效率的障碍。

在这6大原因中首当其冲的战略和价值观阐释不清晰。所以若干组织的战略无法落地，根本原因可能并不在团队执行力差，而是因为缺乏清晰的阐释和有效的传播。

如何复制组织中的知识？本章给出5种建议的方法。

一、以考代学：考试是一种有效的学习方法

以考代学解决的是基础知识快速掌握的问题，比如公司已有的管理制度、流程、产品知识、通用素质（商务礼仪等）、新的管理思想等。

比如泛微是一家软件公司，他们针对各岗位开发了完整的学习地图，在新员工入职后设计了系统化的学习、训练和考核流程。

对于新管理思想的贯彻落地，以考代学同样是比较好的方式。前面提到管理效率低下的第一大障碍是战略和价值观阐述不清。百度为了解决这个问题，启动了一项活动称为“简单之约”，这是百度的一种全员沟通对齐会，员工可以去现场听，也可以在线上看直播，还可以发弹幕。

但这并不能保证管理思想的贯彻落地，在《哈佛商业评论》描述百度第二曲线的一篇文章中指出：往往一家公司整体战略和组织文化相关的材料或者宣传内容，员工看或者不看、接受或者不接受，都存在不确定性。内容“发是发了，但是阅读量在那儿放着”。

为了达成战略的穿透对齐，在百度以更为“硬核”的小考和调研等形式做管理闭环。在“简单之约”的沟通后，在每个季度设计相关课件，分发到基层给员工学习，员工学完了还要考试。80%以上的员工都要参加一种叫做“简单小考“的内网答题，内容是把战略观点出成题，包括“怎么看创新、怎么讲AI、公司怎么看某一块业务”等等。

有一位工作近8年的老百度人表示，“早期员工对于公司的一些战略方向是不够了解的，比如O2O战略，为什么一定要做外卖？是一个好的战略方向，为什么没有落地成？后期的简单之约，让员工更明确了公司的发展方向，智能云、智能驾驶我们处于什么位置，差异化在哪儿，怎么打，这些问题都会跟全员沟通对齐，了解了方向，心自然容易往一个地方使劲，战略落地与执行就会更顺畅。”

二、以赛促训：短时间内提升训练强度

以赛促训适合的场景是技能标准化程度较强，可以通过比赛方式激发员工的斗志，提升训练效果，也是一种打造标杆、争学赶超的活动。比如客户服务、维修技能、销售技能、产品设计、授课技巧等。

某运营商连续几年都会针对大客户销售开展“训战赛”项目，会从地市级公司到集团公司层层选拔，最后几十支队伍参加最后的决赛，不仅考评现场技能表现分，还会考评经验分享分以及工作实际表现分。具体操作方式是先学习标准的销售流程，然后分小组制定在工作中的实战计划，定期分享经验，并根据几个维度的表现及时评分和排名。他们认为这种模式的最大好处是通过排名比赛的方式激发团队斗志，将优秀的销售方法快速落地。

2019年我曾经为一家企业新入职的工程师们设计了一个训练项目，当时分管研发的领导对于新工程师的培养并不满意，每年都有固定的培养项目，但是效果差强人意。经过调研发现副总对新工程师不满意的技能主要是他们的画图技能，认为质量低而且速度慢。显然画图是一个标准化很强的技能，也就是方法是标准化的，但是需要的是大量的刻意练习。

于是我建议通过以赛代训的模式来提升员工的画图技能，他们首先学习画图的基本技能，然后在导师指导下在岗训练。在训练周期内每周定期开展画图技能比赛，根据相关维度对画图的速度和质量进行打分排名，每周积分累加，打怪升级。通过这种形式加快了新工程师画图技能的提升，并遴选出优秀的员工，分享经验技巧，实现技能的共同提升。

三、训战结合：仗怎么打，兵怎么练

任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，赋予学员专业作战能力。整个公司第一要奋斗，第二要学会掌握奋斗的办法，仅有干劲，没有能力是不行的。”训战一体化最早在军事上应用较多，后来在华为发扬光大，现在的企业培训，对训战一体化模式越来越认可。

正所谓“仗怎么打，兵怎么练”。训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的转化。而在训战中最为关键的是还原真实场景，甚至是在真实场景下训练。因此要找到员工的工作场景，然后进行刻意训练。比如绩效沟通、招投标、拜访客户、投诉处理、谈判等场景。

一是模拟真实的场景，员工轮番演练，导师在旁边给予反馈和指导，然后给予打分，进行排名。我们发现很多公司的做法是管理者或者培训师将方法论分享后，就结束了，充其量增加一些视频或者简单的模拟演练。但这并没有实现学习的效果，而训战的要求是员工必须将所有动作练到极致后才能上岗。想想看，如果一个销售员工只是学了一些基本的销售技巧就去拜访大客户，失败的概率将多高。

华为新销售人员要经历4-6个月的培训，其国际部员工经过培训离开总部奔赴国际市场前线之前，要有一个结业答辩，这是考核最重要的一关。就所有的培训内容，每个人都要上台演讲，主要内容是模拟向客户介绍某一款产品，用英语进行，15分钟，领导和导师在下面听，并现场用英语提问，对答辩情况进行评审，通过了才及格，否则要继续学习。

二是直接到真实场景下训战。比如电话销售、门店销售等，在学习的标准操作技巧后，员工上岗实战PK，导师在旁边指导。

有一家通信服务解决方案供应商，他们是2B（面向企业客户）销售模式，对于新人的训练方式，就是将所有的销售技能拆成小块，上午学习和模拟练习某一个销售技巧，下午实战演练，晚上复盘。比如上午学习如何挖掘客户需求，下午就用电话销售方式挖掘客户需求，导师在旁边观察记录，每次和客户沟通后，导师给予反馈，然后再拨打第二个电话。晚上导师和员工进行复盘。

四、在岗训练：在工作中加速成长

我曾提出“九点五点理论”，也可以称为“朝九晚五理论”，具体指员工早上9点正式上班前要刻意练习某个技能点，下午下班后要复盘全天工作，尤其复盘该技能点在实际工作中的应用效果。

《重新定义团队》作者博克在书中分享了一段其在咨询公司时的经历：我在1994年做咨询师的时候有幸与弗兰克∙瓦格纳共事，他现在是我们谷歌人力运营部的核心领导之一。每一次拜访客户之前，他都会把我拉到一遍，问我问题“你这次会议的目标是什么？”“你觉得每位客户会怎样回应？”“你打算如何引入一个难解决的话题？”我们开完会之后，在开车回办公室的路上，他又会问一些问题，迫使我学习：“你采用的方式有效吗？”“你学到了什么？”“下次你想试试哪些新的手段？”

在华为，销售团队经常模拟常见的客户拜访场景，有人扮演客户，其他人练习登门拜访，旁边的人观察，一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后，角色互换。这个过程很有趣，通过对不同角色的扮演和观察，彼此会看到自己的不足，继而强化训练。熟能生巧，练习多了，在客户拜访时就不会恐惧了，进而提高拜访水平。

我在管理咨询公司时，优秀的演讲（汇报）能力是顾问的核心能力，有段时间，我们会在下班前集体练习演讲，行政人员会临时找一个PPT，不管是什么主题，发给当天要参加演练的同事。该同事会简单准备下，就给其他伙伴演讲。其演讲结束后，其他同事予以反馈，如有必要会再讲一次，直到大家认为他达到了要求。

在岗训练的要求就是必须扎扎实实地练，管理者不是对员工提要求，而是要对技能刻意练习进行跟进、反馈和支持，甚至要身先士卒，在团队中形成刻意练习的氛围，切勿急于求成。

美国心理学家K∙安德斯∙埃里克森说过：决定能力强弱的关键因素,既不是聪明,也不是学习时间,而是刻意练习的程度。为什么在此强调团队共同练习，因为这样可以形成学习场，同事之间互相督促和反馈，做彼此的镜子，共同提升。在某一领域精熟的人，不管是小提琴家、外科医生、运动员还是数字比赛冠军，学习的方法都有异于常人。他们将活动分解成细小的动作，比如连续数小时在雨中练习同一种击球动作，不断重复。

每一次，他们都会观察效果，做微小的-几乎难以察觉的调整，逐步改进。埃里克森将这种方式称作刻意练习：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。

五、导师传承：优秀复制优秀

导师制在复制效率上远不如其他方式，但是这种方式对于新员工、新管理者（刚刚升任）能够起到非常好的“传帮带”作用，导师除了可以手把手辅导员工技能外，还可以适时关注被带教者动态，及时答疑解惑，帮助被带教者尽快升任新工作。

但导师带教的最大的挑战是“想起来就带，想不起来就算”，缺乏相应的保障机制，没有明确规定导师的标准动作，对带教效果缺乏评估和奖惩。

高层管理者要重视该工作，并做到身体力行以身作则，以此带动其他管理者认识到该工作对于组织和个人的重要性，并有相应的长效机制。在《杰克∙韦尔奇自传》里提到，当年GE的管理者在吃午餐的时候与各类“高潜力”员工见面。他们每一个人都被指派了一名辅导人，辅导人来自公司现有的领导团队。韦尔奇要让管理者认识到人事开发的重要性，而且要使用产品开发那样的控制手段。在这里，被辅导人就是“产品”。公司的领导—他们的辅导人—有义务去开发这些产品。也就是说，他们要么把他们的被辅导人带入A类的水平，要么找到新人。在吃午饭的过程中，导师与被辅导者之间展开坦率的对话。他们都要接受严格的规则。在GE的绩效文化中，他们每一个人都有责任来争取开发出一种优质产品并以此衡量业绩。公司的高层领导对此负有责任。这种制度是有效的。1999年的被辅导者中超过80%的人得到了提拔。

在华为实行“全员导师制”。每一位新员工入职分配到部门以后，会在部门里指派一位老员工充当他的导师。老员工没有具体工作年限的规定，只要是正式员工并且对部门业务熟悉，就有资格。导师在新员工见习的三个月里指导他，一直到新员工转正答辩结束，导师的工作才完成。导师在员工培养中扮演多重角色，是业务上教练、榜样，指导新员工在新岗位上工作，要注意哪些环节，遇见困难可以找谁寻求帮助等，只要新员工有疑惑就可以请教他。导师也是新员工在思想上、生活上的引导者，全方位地辅导员工成为符合华为要求的人才。

华为对“导师制”非常重视，会对导师和所带员工的成绩进行检查。新员工得顺利通过答辩转正，如果没有通过答辩，部门领导则要和导师谈话，看看是新员工本身的原因还是导师辅导不到位。如果导师有一定责任，则会提醒导师注意改正。如果员工转正答辩成绩优异，还会给予优秀导师相应的奖励。

更为重要的是，华为把“导师制”上升到培养接班人的高度，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。

与导师制相对应的另外一个理念是“人人都是内训师”，其基本假设是每个人都有值得别人学习的经验，通过这个理念传播优秀经验。尤其是对于管理者，也通过做内训师和导师提升领导力。著名物理学家J∙罗伯特·奥本海默的弟弟弗兰克·奥本海默曾说过“最好的学习方式是教导他人”。这在美国国家实验室的研究数据中也得到了验证，学习金字塔用数字形式形象显示了：采用不同的学习方式，学习者在两周以后还能记住内容（平均学习保持率）的多少。该模型揭示了“教授给他人”是最有效的学习方式，也就是我们常说的“教是最好的学”。

在谷歌有一个被称作G2G（Googler2 Googler，即谷歌人到谷歌人），全体谷歌人都参与了这个项目，互相传授知识。在这个项目中，选拔了几千名内训师，所有谷歌员工都参加了他们的授课。这其实与谷歌20%时间项目（谷歌员工有20%的时间用于创新）类似，G2G也有助力营造更具创新性、更快乐、更有生产力的工作环境。比如，在谷歌有几十名技术顾问，他们是有经验的领导者，提供保密的一对一辅导，帮助技术部门的谷歌人提高能力。这极大地提升了技术人员的创新性和活力，这些顾问本身也受益匪浅，他们学会了聆听和移情，强化了自我认知。

以上5种“复制”方法适用于不同的情境，管理者可以结合团队特点和知识技能类型选择相应的方法推进知识落地速度。