不是标新立异，不想心灵鸡汤，借此机会，我想从人生规划、下属与领导、风控于业务三个方面，谈谈自己在工作和生活中的些许感悟，希望大家都能做最棒的自己。

积极主动

吉姆罗恩: If you don't design your own life plan, chances are you will fall into someone else's plan. 如果我们不主动规划自己的人生，别人就会主宰你的人生。

一个现实的例子就是在做预算的时候每个部门都要求对自己的指标进行预测，对于一个新兴的业务来说，如果你不独立的做行业调研，不管什么原因被其他部门设置了一个难以达到的目标而导致没有达标，就会影响整个部门的士气，进而影响业务发展。

优秀的人自己心里有既定的目标，不需要别人的督促会努力去寻求实现。需要拿着鞭子抽才往前走的人需要检讨自己，是能力不行，还是没有上进心或者职位不合适。

提升自己的价值

在努力超越自己设定的业绩的同时也要思考如何提升自己的价值。年轻人有的是热情，学习能力强，但是缺乏经验，所以年轻人更要努力学习技术技能，熟悉业务知识，了解商业模式。

35岁以上的人则需要警惕“中年危机”， 当工作内容不能够帮助自己提升，那这份工作也就失去了价值。如果只是作为公司螺丝钉来工作，怀着”当一天和尚撞一天钟“的心态，在经济不好裁员的情况下，就会有大量的中年人陷入困境。

挑战现状，永不满足

西方国家之所以强大，他们的文化里鼓励创新，争做自己行业的领先者，绝不满足于甘当第二的想法。

逆水行舟，不进则退。互联网世界头部平台垄断市场的例子层出不穷。安于现状的那一天就是你人生开始走下坡路的那一天。

做风控的同事应该每天都在问自己：我的规则是不是可以更精准？模型KS值是不是可以更高？信审点的风控效率是不是可以更高？风控体系应该是规则、模型、人工的最优组合，你有没有通过AB测试来确保你的规则是最优化的。

如何做下属

· 明确自己的KPI

KPI不明确便无法量化个人的贡献，无法调动自己最大的积极性。一个合理的KPI非常重要，如果偏离能力触达的范围过远，要么拼命的干活也达不到目标，产生挫败感，要么轻松完成任务，不具备挑战性。我自己从模型团队到风控团队的过渡是一个很好的例子。

· 珍惜时间，集中火力

我们每天参加的会议可多可少，每个人根据自己的实际情况需要作出最优化的抉择，尽量参加信息价值较大的会议。如果会议跟自己的工作相关度不大，就要尽量的避免。事情是干出来的，不是开会开出来的，杜绝形式主义的会议。所谓狼性文化就是狠狠地盯住一个目标, 锲而不舍、用心专一、不达目的誓不罢休。

· 公司的利益和个人的利益保持一致

以前有人跟我抱怨说不愿意加班。我说如果你想过朝九晚六的生活，你就不用待在风控团队。恒昌是大家来实现自己理想抱负的平台，个人的目标跟公司的目标也应该是一致的，出现了矛盾只能说明你不合适这个职位。为此我们团队在初期优化掉了好几个人，确保团队自动自觉，有相似的价值观，有想创造更高目标的冲劲。

如何做领导

· 提升自己，以身作则

一个领导者首先得业务过硬，有真才实学，这样才能指导团队。好的做法是从基层做起，各方面都能得到完整的训练和打磨。带兵打仗要自己冲到前面，身先士卒，如果只是要求别人努力工作，自己在旁边坐享其成，大家口服心不服。

· 亲力亲为，深入细节

领导不是传声筒，很多事情不亲力亲为很难深入到细节，也很难了解到问题的痛点和本质。领导的价值在于对于部门的问题和解决方案有整体性的把握和指引，不深入到细节就会陷入到传声筒的角色，失去了真正的价值。高层跟基层的沟通对话拿掉传声筒反而会更加的高效和节省成本，做领导的不能不明白这个道理。当你35往上走的时候要发挥经验的优势，成为团队的发动机，而不是公司的累赘。

· 赏罚分明，激发团队成员内在动力

奖励表现优秀的同事有利于凝聚团队的骨干，让他们知道公司对其贡献的珍惜度，优化掉拖后腿的人能起到杀一儆百的作用，让团队间产生一种适度的紧张感和竞争机制是一个优秀的团队所必须拥有的。即便狼性的团队也有彼此搀扶，互相帮助，增加归属感和忠诚度，当员工感受到鼓励和被信任的时候，为团队付出的意愿是完全不一样的。

· 用人手法

巴菲特用人有三个特征：智慧，能量，人品（干部要德才兼备，品德与作风是干部的资格底线）。不限于背景和学历。他以极简的管理手段，不拘一格降人才的态度，以及诚实、正直的用人标准，使伯克希尔哈撒韦成为至今世界最顶级的保险和多元化投资集团。

商业模式是持续的核心竞争力

巴菲特从三个角度总结顶级公司如何具备持久的竞争力。顶级公司要么是某种特别商品的卖方，要么是某种特别服务的卖方，要么是大众有持续需求的商品或者服务的卖家。与此同时，公司本身还需拥有低成本优势。体现在互联网金融行业，有竞争力的公司应该能立足于大量低成本的获客，拥有丰富的内生数据及优秀的风控技术实现低的风险和资金成本，本地生活数字化的消费金融转型是正确的方向。

全流程风控

风控虽然属于中后台，但在盈利模型中占据很重要的角色。我们需要有全流程风控的意识，风控不是简单的策略加模型加信审。在产品设计的每个环节风控部门都需要积极的参与，把好每一道关。如果获客环节流入质量很差的客户，不论你怎么努力都不会有好的结果，同理如果催收环节不给力，坏账也不会好看。所以作为一个承前启后的部门，风控部门同事更需要有强烈的风险意识，跟产品运营催收部门形成联动，在不影响通过率的情况下通过各种手段将坏账降低到最低程度。

数据驱动和不断试错

在优化风控体系的过程中，业务经验和数据驱动都很重要，没有业务经验如无源之水，同样，数字量化的能力也非常重要，大家都知道的金融科技人才的“黄埔军校“Capital One， 就是坚持信息驱动、数据驱动，构筑竞争壁垒优势，“边测试边学习”的策略和理念根植于整个产品设计、运营，风控的提升过程中。

举个例子，在菲律宾的风控策略中，刚开始我们每一单批贷都需要经过人工信审，很多时候坏账恶化的时候信审人员会下意识的降低信审通过率，但实际上正确科学的做法是首先评估风控体系每个环节的风控效率，让风控效率高的部分发挥更大的作用，在去年年底，对菲律宾的风控体系进行了模型高评级大范围的自动通过的测试，其结果是首逾率和坏账大幅度降低。

不断试错指的是我们要勇于挑战现状，通过AB测试发现我们风控体系中不合理和不精准的策略，模型以及流程，当业务直觉和量化分析能相互佐证的时候，风控体系才能实现最大程度的优化。