真正由创造性和技术推动产生的企业不多，可这正是企业家的核心责任所在，没有这些真正的创造，即使企业现在有不错的盈利，企业家的精神也不会闪耀光辉。
来源 | 总裁读书会
管理为什么重要？
因为管理是20世纪最伟大的发明。现代管理学之父彼得·德鲁克曾这样说过，由于泰勒的出现，我们的生产效率以每年3%到4%的复率增加，这个成就是现代世界繁荣的基础。泰勒的思想，是自《联邦党人文集》以来，美国为西方世界做出的最持久的贡献。
我们国家也非常注重管理，在1996年国家自然科学基金委员会就成立了管理科学部，时任国务院副总理的朱镕基在管理科学学科战略研讨会发表讲话，题目就是“管理科学，兴国之道”。这些年，管理这两个字讲得越来越少，似乎管理问题都已经解决了，现在更多是讨论创新、讨论模式、讨论估值等。所以“宁高宁管理笔记”之《五步组合论》，把管理这两个字写在其中，是有其深意的。
与此同时，我们发现过去100多年的近代商业文明发展史上，有很多优秀的管理著作是源自企业家或者有企业背景的专家，比如组织理论奠基者法约尔最早就是一个矿业的总经理；泰勒本人也是在多家企业工作过，并担任过总经理；通用汽车总裁斯隆当年写的《我在通用汽车的岁月》，他提出“集中政策控制下的分散经营”组织结构模式，是事业部制组织结构的雏形；惠普创始人 戴维·帕卡德写了《惠普之道》，把惠普文化讲得非常清楚；安迪·格鲁夫写的《只有偏执狂才能生存》，这是一部关于战略管理的经典著作；新经济年代，《重新定义公司》《从0到1》《刷新》等著作在中国企业界引起非常大的反响。宋志平的《三精管理》以及宁高宁的《五步组合论》也是企业家所写的关于管理方面的巨著。
为此，对众多做企业的人来讲，我们脑子里不能只有德鲁克、彼得·圣吉及其他国外的管理学家，我认为优秀的管理著作很可能来自于企业家。从这个意义上说，《五步组合论》是值得我们中国企业界认真加以学习的一部里程碑式的著作。
宁总非常谦虚，在这本书的序言里，他说这本书就是记录当时过程的原始的文字，这些文字并没有修饰过，也很不完整，只是记录了一些片段，更不是经验介绍，它有很多初级的、幼稚的、粗糙的观点。然而，这些原始文字是来自30多年时间，宁总执掌的四家世界500强企业的发展过程，所以它又变得并不初级，并不幼稚，并不粗糙，这是我们读书应该明白的道理。
在序言里，宁总还特别提到本书中两个不一定引人注意的特点：第一个是企业的团队学习能力。像华润、中粮等这些企业就是一所大学，不同的是它们有个即时的实验场来检验，而实践者亦是学习者和思考者，他们就是在这个实验场里凝聚管理智慧和管理方法的。
第二个是不断反思总结规律。企业管理虽然没有统一不变的全能方法，但有一定的规律，规律就是我们在试验多种方法后梳理出来的要遵循的原则。比如书中的五步组合论、6S体系、价值管理四要素、战略十步法、经理人标准等，都是基于企业实际提炼出来的工作方法；还有华润的多元化企业管理，中粮对全产业链的管理方法，中化的重组转型和协同管理方法等，这些非常重要的实践都是被市场和实践检验过，也是相对成功的，这是其珍贵之处。
五步组合论，干好企业的系统思维与方法
这本书的整体结构，是一个总论部分加上五步组合论，五步即选经理人，组建团队，发展战略，形成市场竞争力，价值创造与评价。
宁总有一段非常简明的话，把《五步组合论》中的“五步”讲得很清楚，可谓大道至简。“人永远是第一位的，选对经理人、组建团队是发展战略的前提。经理人团队制订战略，要在一个适当的时机点，找到转型的方法和投资产业的机会，并千方百计建立竞争力，最后用业绩接受利益相关方的评价，看你有没有为其创造价值，如果这一步走得不好，企业就要退回到第一步，重新更换CEO。”
总论部分，我认为特别重要。读五步组合论，不仅要把企业管理的每个环节，每个要素说清楚，更重要的是要把它们之间的逻辑关系说清楚。总论说到，企业是一个有机的生命体，每个局部功能之间存在密切联系。战略与业绩评价有什么关系？财务与人力资源有什么关系？经营成本与企业股权架构有什么关系？我们容易把它们看成孤立的、分割的。五步组合论不仅要把企业管理的每个环节、每个要素说清楚，更重要的是要把它们之间的逻辑关系说清楚。
管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而每个因素都是变量，它的排列组合也是变量，这样就构成了几乎是无数个排列组合。管理在于如何调适这些组合，而不是奢望找到一种最佳的、一成不变的永久组合。
总论里还有一个观点，就是说做企业一定要从随意管理到有意管理。有意管理不仅管理一个企业，也包括管理企业法人，或者说企业人格化代表、企业化本人。这里有太多的教训了，很多企业家在不恰当的场所说了一些不恰当的话，导致整个企业受到很大的影响，这都是随意管理。
在书里讲到，随意管理在其初级形式上的特点，一是亲情化，以我是否喜欢对方来觉得这件事是否要做；二是情绪化，看我心情如何，这件事是否符合我的爱好，是否时尚；三是短期化；四是不学习、不进步、不分析也不接受外部变化。这是很多年前写的文章，但非常有针对性。今天，我们的企业能不能做到，不随意管理，而是有意管理，这本书告诉我们怎么去做有意管理。
总论部分里有几句我印象很深的话：第一，战略根本上是增长和增长方式。第二，多元化企业究竟算折让还是溢价，关键在于协同，业务协同、财务协同、文化协同等。第三，改革是为在国有企业属性下无限接近市场化，代表国有框架下企业家市场化的非凡的努力。
那么怎么去看懂中国企业呢？书中讲到了以下几点：企业的属性和作用；企业用什么体系来工作，也就是动力体系；资源配置；评价系统；人的选择。宁总非常注重人的问题，比如在资源配置中提到，同样的机器，不同的人来用，结果就不一样，带来资源配置的不同效果，所以选择怎样的管理者是企业最有力和最立竿见影的信号。
在总论部分里还讲到，当年在华润实践行之有效的6S体系，包括战略单元管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。宁总的文章我过去读过很多，大致是了解的，但是这次仔细读了之后，了解更加深刻。
比如什么叫战略单元管理体系？它最早在华润叫做战略编码，当年华润对100多个小型利润中心进行编码，每个战略单元都有自己的单元战略目标、战略体系，单元评价和单元战略的权限。然后又慢慢建立起了执行体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等，最终形成一个整体的管理模式。所以公司在它的管理层次里面，怎么划小到最底层的管理单元，这个管理单元需要有哪些方法和标准把它结构化起来，这是非常重要的。
“五步”是如何组合与递进的
接下来我分享“五步组合论”中“五步”的一些核心思想，以及它们是如何组合与递进的。
第一步，选经理人。
一个崭新的股权和管理权分离的企业，第一步应该是选经理人，用科学的方法选经理人最重要。选人要有公开与可行的标准，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。
怎么才能有这样的“人感”？对不同的人怎么去进行判断？这个问题书里讲得很清楚，这里不具体展开了。你如果是经理人，你就要让信你的人的财富不断增加。所以不同的经理人，对于股东价值，它的意义和作用是完全不同的。
宁总对于经理人的层次和经理人的类型都做了非常有针对性的梳理，我相信他在做这样梳理的时候，脑子里一定会出现自己过去管理过的许多企业里人的形象和他们做事的方法，所以才能总结出什么叫守业型、效率提升型、业务拓展型、战略转型发展型和组织再造型，一层一层递进。没有经过这么多的体会，是不能做出这么明晰区分的。
宁总还讲到，我们最需要的是从脑到手的职业经理人。每个经理人应该不是简单地把问题局部化，而是形成一个系统，而这个系统就是对于一个行业真正的、专业的认识。
他对于经理人的专业化提出了很高的要求。书中有一篇文章叫“做人的高境界”，讲到了八点，比如把个人的目标定得高一点、远一点；把精神和理想的目标看得更重一些；把组织的、集体的、大局的目标和需要放在更重要的位置；要有专业的原则性和做人的正义感；要坦率、真诚；要包容、信任；要相信科学的方法；要勇于承担风险和责任等等。
第二步，组建团队。
经理人上任后，面临的任务就是组建团队。大企业的CEO都有足够的权力，通过个人意志把企业凝聚起来。领导人能不能在不断监督、不断纠正的过程中，给经理人足够的用人、组建团队以及带领队伍的权力？这对于一个大的集团领导人来说是非常重要的。
组建队伍很考验经理人的能力。比如是民主还是集权？组织架构如何设置？怎么对员工进行评价和激励？内部监管怎么进行？这其中包括了文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作，目的是建立一个积极、创新的团队，经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上，这样团队才可以成长。做优秀经理人最大的难度是均衡，也就是平衡，要有全面的综合素质。
团队有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对团队都公平，所以有韧性、有毅力、能经受挫折，对经理人也是基本要求。
优秀经理人是资源的组织者，能目标明确地把集团内外部的资源组织起来，每个员工调动起来，这是非常重要的。我们过去经常讲一句话，可能不那么贴切，叫做会哭的孩子有奶吃。特别在一个大的集团里面，谁能够更多整合集团领导的时间和注意力，其实也是一种能力，这就是说你要善于去整合资源。
在这一点上，宁总提出来要高境界做人，专业化做事。团队像人一样，是一个生命体，应不断地进步成长。企业的真正生命力一定是来自它的团队、它的价值观和由此产生的使命和目标，这是企业内在的核心动力。企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。
我们看到有很多公司的领导人，在公司内部对大家的要求是要选拔雷锋式的人或者圣人，但自己的接人待物方式和私人生活却是一塌糊涂的。所以我们看到很多公司最后发生的问题，都是经理人、企业核心领导人自身缺陷、自身问题在企业范围内的放大。为此，价值观到底是不是真的，价值观是不是变成你的生活方式、工作方式、社交方式以及一切你的存在方式，这是非常重要的。
第三步，发展战略。
现在很多企业做到一定程度就觉得上不去了，或者说做到一定地步要不要改赛道，等等，很多都是战略问题。战略是什么？宁总认为成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位的公司。
这本书特别好的一点，就是有大量的实例和案例。比如说当时的啤酒并购案例里讲到这样一个故事，就是有26只猫，一只狼，狼看到26只猫是分散的，于是一天吃一个，把26只猫吃完了。然后有一天它看到一只老虎，以为还是猫，它还去吃，最后却被老虎吃了。这个故事的核心意思是，你一定要有一个统一指挥的、一体化的、协调一致的大的老虎，看起来是猫，但其本质上是不同的物种了。这是宁总自身实践过程中得出来的一个基本结论，而这些思想在他很多篇文章里都有类似的体现，都非常精彩。
宁总还讲到，企业管理的理论就像宏观经济理论一样，也在研究企业生命周期的不同要素不同阶段。比如战略四循环，包括世界经济循环、国家/市场循环、行业/产业循环、企业自身循环。周期和循环是经济运行的基本特点，战略的发展也需要融入到循环过程之中。
还有战略十步法，包括战略的制定、战略的实施、战略的评价，这里我就不一一展开了。我希望大家认真去看，这些都是人家做了世界500强总结出来的，不是开玩笑。关键是实现战略的每一步都有对应的工具，如PEST、五力模型、外部因素评估矩阵、SWOT分析、定量战略计划矩阵、平衡记分卡、6西格玛、流程再造等近20个工具。从这里可以看到宁总对于过去几十年全球主要的管理工具、管理流派是非常熟悉的，而且这些工具都在其经营的企业里都有具体的实践和运用。
书中还讲到了价值管理四要素：股东（国家）是地，社会是天，客户是未来，员工是现在。我个人认为，宁总最早在香港，最早对资本市场有切身的体会，所以他的书里比较强调经理人的重要责任，就是要实现股东价值的最大化。但是在内地，在更加强调利益相关方均衡的情况下，职业经理人为谁创造价值其实是需要更加均衡的。
第四步，形成市场竞争力。
什么叫核心竞争力？最早哈佛商业评论发布的经典论文讲到的是，一套知识和机能组合，使你的竞争对手不容易模仿，抄袭，超越等等。宁总对此其定义非常通顺有力，就一句话，核心竞争力是超越竞争对手并取得更高利润和更持久生命力的能力。这句话值得我们好好揣摩，会有很好的一些感悟。
在形成市场竞争力里，书中有多篇文章都是讲产品的问题。好产品会说话。夜深人静，你自己问问自己，你今天卖的产品是真正好产品吗？好产品才是防止和抵御任何危机最好的方法。
今天我们看到太多的营销活动都是在产品本身并没有满足消费者意愿的情况下去造概念，去编故事，然后用这些方法来做营销。科特勒有句话非常经典，营销的作用是在于使推销变得多余。产品最重要的是在它的定位、设计、研发的阶段就让它能够真正打中市场的某个痛点，或者满足某种以前没有被很好满足的需求。所以，不要冒险去推出一个可能存在质量安全风险的产品，一点小小的利润在企业声誉损失面前微不足道。
第五步：价值创造与评价。
书中有句话非常有意思：做不出实际预算的生意不是好生意，做不出实际预算的公司不是好公司，做不出实际预算的总经理不是好总经理。这句话的背景，是在他领导集团内部每年要做预算的时候，大家各自玩各自的“猫腻”，各自都是在跟你博弈，讨价还价来弄，但是真正体现你的水平的，就是怎么做出跟实际预算相应的这样的生意、这样的公司以及当这样的总经理。
还有一点，有多少企业可以在不增加企业有形资产的条件下增加企业价值呢？非常有深意。中国经济过去几十年粗放发展，投资拉动过程中想的第一件事情就是硬件，就是圈地，就是盖东西，以为找到了硬件圈了地盖了东西一切都成了。但是很多优秀的公司，是先做软件，先做定位，先做内容，先找人力资本，先做运营，这个变得很关键。所以，对这个核心的问题，不要先想的是有形的、固定的资产，如果实际创造价值的能力弱，这也是不行的。
管理现金流也非常重要。一个不能有效管理内部现金流的企业，无论它表面规模多大，一定不是一家好的企业。同时，一家好的企业一定是对内部评价标准争议很少的企业，标准的清晰、公正和对标准的理解比评价的结果更重要。
宁总在书中还讲到一个非常重要的观点，真正由创造性和技术推动产生的企业不多，可这正是企业家的核心责任所在，没有这些真正的创造，即使企业现在有不错的盈利，企业家的精神也不会闪耀光辉。就是说如果我们的企业今天的盈利，今天的规模，今天的成就不是来自于真正的创造性和技术推动，其实是没有办法长久的。用我们今天的话来说，就是高质量发展，创新驱动，提升全要素生产能力。
“五步组合论”的启发和思考
几个月之前，刚刚拿到这套书时我是粗略读的，对我来说印象最深的有以下三点。
第一，人和团队的重要性远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点。战略固然重要，但如果人不行，是没有意义，好的战略放在一个错误的人那里，那也是灾难性的。
第二，企业要转型升级，必须战略升级，要抓住战略性的大机遇。现在很多的企业，都觉得这个经济很难，风吹雨打的，但很有可能若干年前应该进行战略转型时没有转型。如果你没有做战略升级，在该转型的时候没有把握住，结果绝对是南辕北辙。
第三，战略性好产品，书中定义了六条标准：创新型技术；处在市场容量较大且有成长性的产品品类上；有较大市场份额及由此份额而来的经济规模和相对低成本；是企业多种要素共同作用的系统的产物；主要在产业链下游，靠近终端消费者；对产业链和相关产品有带动性，不仅对自己的企业好，更重要的是对客户好，为客户创造了价值。
我近期仔细阅读了后，又得出三个新的结论：
第一，这不仅是管理著作，也是了解产业的著作。比如中粮为什么要推进全球资源配置？从全球来看，亚洲人口占全球的60.3%，而耕地占全球的34.1%；北美洲人口占全球的5.1%，而耕地则占15.6%，而且他们的生产力更高，土地更肥沃。所以，全球的粮食是从西半球运到东半球，要做全球资源配置，不这样就容易出问题。这就增加了我对产业的了解。
第二，这不仅是微观著作，也是宏观著作。阅读这本书你会发现，所有人类经济活动的关键，在于效率。一个社会组织者最根本的任务就是把社会成员最有效地组织起来，激发起来，放到最适当的位置和环境中，以最高的生产率参与人与自然的物质交换，公平分配，达成美好社会的目标。全要素生产率的提高在企业就是研发，就是创新，就是流程效率优化，就是EVA，就是现金流，就是ROE。
第三，这不仅是管理著作，也是很好的写作。这本书里面有相当多的文章，特别是短文，我认为是达到了学识情，以及再加上实践中的系统思考这样一种价值感。所以读起来非常放松，但是又有感悟，有启发。
那么怎么读这本书呢？这是我今天领读中最重要的一些想法。第一，要把阅读这本书作为企业构建学习型组织的一个过程。我大概算了一下，一个企业要学一年。怎么学呢？总论部分学一个月，《五步组合论》有五卷本，每一本学两个月，最后一个月做整体总结。
第二，要带着问题学。在学习之前内部和外部先收集一些问题，企业有什么机遇，有哪些挑战，有哪些困难，针对各种各样的疑难杂症，可到书里找钥匙，找答案。一把手和高管要带头读，带着问题读。各个部门要分头读，精读与其相关的，其他部分可以是泛读。
最后，是学用结合。对照五步组合论，构建企业的每一步。可以把整个企业运营管理经验很好地总结出来，并把它结构化，变成一种文化，在全员浸润与推广。
通过以上的阅读与学习，《五步组合论》就能成为企业进步的对标、咨询、反省、革新、再出发的集结号和工具箱。
这本书有几个值得商榷之处，主要是防止误读。第一，书中对于国企的弊端很少涉及，属于不讨论的范畴，但不能因此对国企天真地美化，以及回避国企的问题。第二，书中更多强调了集中式的、自上而下的战略和整体、协调的重要性，但不能因此忽略分布式、去中心化探索的价值。第三，本书强调的整体观、协调观更多是固本求新的渐进式创新，但不能因此低估颠覆性、破坏性创新的意义。
总之，这是一部可贵的、原生态的管理巨作，是中国企业管理现代化（市场化、法治化、国际化）进程中具有典范性的集大成之作，但还可以走得更远。
不畏浮云遮望眼，五步组合可登攀。希望和祝福我们中国的企业，当我们认真去读这些书，并且把读书的过程变成一个学习型组织再造过程以后，企业便能够从一个学习型组织变成一个创新型的组织。
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