如何加快研发人员的培养，建立研发人才梯队
如何加快研发人员的培养和人才建立
如何提高公司研发能力
如何加快人才培养，优化人才结构
其次，要为人才脱颖而出创造条件。小树成材需土壤、阳光、水分、肥料及时间，人要成才需知识灌输、道德情操培养、能力锻炼、实践中丰富经验及艰难曲折的考验。人才的培养要在德与才两方面同时并举。在“德”方面，要教育培养人才忠于公司，无私奉献的精神和艰苦创业的斗志；在“才”这方面，要丰富人才的智慧，并在实践中锻炼人的才干，增加人才处理各种纷繁复杂事务的能力和经验。
第三，公司作为一部正常运转的机器，需要各种各样的零部件方能组成。这个比喻说明，在市场经济大潮中，企业要生存、发展，必须培养使用各种各样的管理人才、技术人才、财务人才、测量试验人才等一定专业素质的人才，才能保证企业“这部机器”正常运转，经得起风浪考验。实践表明，金无足赤、人无全才。那么，全才就靠各种专业人才群体的优势互补。
第四，人才使用要注重人才年龄结构、专业技能结构的搭配，方能保证企业管理后继有人。当今科学技术的发展，文化教育水平的提高，市场的广阔及融资渠道的多元化为年轻人在企业界一展身手提供了更为有利的条件。因此，企业人才结构要中、青搭配，专业技能结构要管理型、技能型、开拓型搭配，方能使企业立于不败之地。
第五，着力培养开发高素质的项目管理人才和各类专业技术人才。一是要在观念上树立人才资源是第一资源。做好人才工作，就要确立人才资源是第一资源的观念，克服见物不见人和重使用轻培养的倾向。要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，把促进发展作为人才工作的根本出发点，紧紧抓住培养、吸引、用好人才3个环节，加强人才资源能力建设，大力培养包括项目管理人才在内的各类人才。要充分发挥项目管理人才资源开发在项目建设中的促进作用，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。要牢固树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。必须看到，对人才培养的投入，是收益最大的投入。人才资源的浪费，是最大的浪费。应按照全面发展的要求，着力提高包括项目管理人才在内的人才自身的思想道德素质和科学文化素质，充分发挥人才的主观能动性和创造精神。
第六，建立健全人才培训工作机制。坚持把人才培训摆在企业优先发展的战略地位，是我们企业长期生存和发展的重要环节，也是发挥单位人力资源优势、建设创新型企业、加快企业持续健康发展的必然选择。组织、人事等有关部门要建立健全人才协调管理和培训计划，采取多种手段和方式更多地培训各类急需的人才，尤其是对企业经营管理人才、专业技术人才和技能人才要加强发现、培养、使用和吸引的力度。采取请进来，走出去的办法和聘请专家和有关技术人员对近几年毕业的大中专毕业生进行培训，开办培训班，有针对性地授课，另外要对重点人员给予适当的待遇以及其他方面的规定和办法，防止人才流失。人才的培训与应用是企业持续、健康发展的关键问题，希望公司党委要把专业管理人员、专业技术人员的开发与培训放在重要议事日程。
第七，要作好优秀人才的培养工作。做好人才的培养，首先要明白知识经济的特征是以人为本，要树立以人为本的管理观念。以人为本的管理，是指在企业管理过程中，以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其中最为突出一点是，以人为本的管理要以人的全面发展为核心。当今企业间的竞争将在创新的层面上展开，而企业创新，无论是技术创新，还是管理创新，人都是创新的主体，优秀人才的竞争成了成败的关键所在。做好人才的培养要注意以下几个误区：一是重外轻内。对引进人才厚爱偏爱，待遇从优解决，而对本单位原有的人才则又是一种标准。工作上，只注重发挥外来人才的作用，不注意调动内部人才的积极性，在有意无意之中冷落了本单位原有的人才，久而久之，相互之间关系紧张，矛盾丛生。二是重引轻培。对引进人才热情高、劲头足，舍得花重金去挖人才，对培养本公司的人才兴趣不大，总是强调客观困难，不是以培为主，以引为辅，从提高单位整体技术素质着眼，确保企业立于不败之地。三是重才轻德。重文凭，重职称，而对政治素质、思想品德考察不够。结果导致有些人常在个人待遇上斤斤计较，稍不满意就闹情绪，甚至一走了之，使用人单位在经济上、工作上受到损失。四是重“理”轻“文”或者重“文”轻“理”。不少单位对经营管理类的人才重视不够，而对工程技术类人才比较重视。有的缺少管理意识，没有把管理放在应有的位置，有的是缺乏容人的气度“武大郎开店”，害怕引进经营管理人才，影响自己的“位置”。有时候容易形成以个人好恶来取舍“人才”。五是重高轻初。有的主管、领导不懂得科学合理的人才结构应是高、中、初级各类人才按一定比例配置的群体，但他只对高中级人才厚爱有加，另眼相看。形成人才断层，或者变相资助高中级人才的自高自大，骄傲自满的情绪。六是重用轻管。有的人一提关心人才、重视人才，想到的就是物质激励，而在其他需求和发展上关心、爱护则不够，管理薄弱，也可能产生副作用，给单位造成不良损失和后果。所以，在用好人才的同时也同样管理好。
培养更多优秀人才，不是我们公司为实现项目管理而采取的权益之计，而是一个需要持久建设的具有战略意义的大项目，所以，我们要把培养人才放到战略高度上来对待，不但要做好近期人才的培养工作，也要作好长期的人才储备工作，为公司健康、稳定、持续的发展创造更大的人才竞争优势。
人才开发 | 关键人才的梯队培养
关键人才的梯队培养
人才梯队的培养是现代企业人力资源管理的关键性指标之一，一家企业的管理水平去到什么程度主要取决于其对人才开发的水平。而对人才开发的水平的衡量标准，则是以人才梯队培养为主要指标。如果说一家企业在人才的梯队建设上没有有计划或没有树建的话，这家企业的发展前景值得打个大大的疑句。
如何做好企业人才的梯队建设?有一家企业主要是做人才梯队建设的，他们企业的具体操作方式就是，发一个通知要求各级部门的负责人提报一名接班人，必需在发文当月提报到人力资源部，再由人力资源部汇后呈报到总经理处，就以万事大吉、束之高阁了。
还真别笑，很多企业就是这样操作的，甚至还有很多企业连这个动作都没有呢。当该企业的老板及人力资源总监谈到人才梯队培养时，该企业的老板对这个做法津津乐道，感到非常的满意。在与之交流时，他们企业的这个动作已过了半年，当问到：一、这半年来企业对这个储备人才都做了什么?二、现在还有多少入选人员在职时，第一问是老板回复的，经理、总监的梯队人选让他们列席公司的重要会议与活动中来，比如说半度度总结会，公司的经营会。主管梯队人选，列席中心战略会议(一个年业绩刚过亿的企业，中心还有战略会议?)。
第二问是人力资源总监在心中算了一下称，7名总监的梯队人选，在职仍有5位;32名经理的梯队人选，还有23位;主管的梯队人选18位，还有12位。
这位人力资源总监还比较不错，能快速算出人数，接着问人力资源总监，那这些已缺了梯队人选进行了补充没?此时他有些尴尬的，因为没有进行补充。
人才梯队培养其实是企业稳步发展的关键环节，既能给企业储备人才应及时之需，也能有效的吸引人才对企业的向心力与自身的发展动力。为什么很多企业会如此的草率与不重视?那如何才能有效的内部发展关键人才的梯队呢?
应多以下几点进行培养：
第一，结合企业的发展战略，进行清晰内部人力资源的盘点，找出人才的需求量，确定需要进行关键人才梯队建设的岗位。这点非常地重要，并非如上述案例企业，什么岗位都要进行梯队培养。毕竟，企业在人才培养方面的精力是有限地。
第二，确定岗位后，再确定内部有没有可培养的对象。确定对方并不是目前用人部门负责人单向提报，而由人力资源部通过对人才的盘点得出结论，再与部门负责人进行沟通，交换意见。一一分析对象的优点与需要提升的方面。
第三，如果内部没有可培养的对象，是否需要调整人员或增加外储备。调整人员是一项非常敏感的事情，需要有合适的理由与机会，否则会引起员工的反感，则会让工作很难开展下去。如果新增编制储备，这个人才如何定位，成本如何划分，可能需要上升到人才决策委员会。如何向公司要编制，也并不那么容易吧。多数企业可能还是侧重在人员的调整上。
第四，确定了人才，如何关注与培养?是束之高阁？如上述企业只是参加公司认为的重要会议与活动，可能对人才并没有什么意义。而是需要进行具体的实施计划，即需要制度培养计划，包括参加哪些学习，做什么样的方案，给什么样的机会历炼，谁是他的引路人，怎样评价他是否合格以达标或不再适合培训……
第五，计划过程的跟进。定期进行沟通与辅导，确保其感受到被培养的过程;定期进行能力行为的测评，并反馈给对方，让其知道自己进步的速度与公司的期望值的差距在哪里?轮岗计划的实际情况，对原岗们的认知及新岗位的适应性……
总之，人才梯队的培养过程，是一项过程重于结果的长期性工作，无法做到一蹴而就。人心工程的本质，就决定了其难度。在企业要么用心、体系化的做好;要么别做，否则劳财伤员工。
