写在前面：做这家公司的财务经理马上要满一年了，这也是我首次当财务经理，所以在此写下此文权做记念，如有不足之处请各前辈赐教，不甚感激。

内控本质上就是企业的潜在风险控制，说的通俗点就是在问题没出现之前就把问题给解决了，这就要求各部的领导者在工作中辩识评估关健风险点、梳理优化制度流程、制定风险控制策略、达到防范和控制企业经营风险的一系列活动。

一个财务经理要做好内控并非一朝一夕所能做好的，它要有时间、丰富的经历积累，还要开阔视野，见多了遇到问题处理的方法就能很快找到，如你叫一个刚入行的会计去如何规划成本管控，这是不可能做好的，从我个人的经历来看也确实如此，记得我刚入行时在**五金做成本时，有时候只知道按步就班的做，至于为什么这样做？这样做的会计原理？也是一知半解，直到一年后我才领悟其中的道理，在这回忆的过程中我发现自已进步的非常快，不经意之间就上升了一层次，后来到了**公司也是我职业生涯的一个转折点，在这过程中自已虽然只是个财务主管，但此公司是一个规模较大、管理规范的外资背景的电子公司，工作中积极的参加各类管控流程的执行过程，即使自已不能参与也间接了解学习了其中的管控本质目的，在目前这家公司由于我是财务经理，工作汇报对象是总经理与董事长，我给自已的定位是：专业上的导师、企业风险控制的积极参与者或主导者。在这过程中我做了以下主要内控案例：

案例一

记得我报道的第一天刚走进财务部 ，第一眼就看到挂在墙上的财务部组织架图，在财务经理的分支下依次是总帐会计（主管）、税务会计、AP会计、AR会计、成本会计、出纳、仓库课，我的第一感觉就是仓库课乍会纳入财务部管辖了？一个做单的、一个做帐的在同一领导的管辖下，工作如何相互制约、相互监督？入职后经打听确实是这样操作的，一个月后我主动向董事长陈述目前管理模式的潜在风险、不良后果建议把仓库的管理权从财务部分离出去，但由于公司小 如果独立出去会新增一个经理的职位，会增加会司的运营成本，后来经过讨论就把仓库划到PMC部管辖了。这样做我部门虽然下属少了、权力也少了，但确有效的控制了公司存在的潜在风险，避免了坏人有机可乘的漏洞。

案例二

固定资产流程的整合：第一次在审批采购部一台铆钉机的付款申请时，在付款申请单后面所附资料竞然只有一张购销合同的复印件（原件审请预付款时用了），并没有设备购买评估报告、入库单、出库单、发票 、设备科的验收合格单 ，公司仅固定资产一项就有二千多万，如果还照此操作存在很多潜在凤险的，诸如：资金支付？现场管理？财务的资产管理?等等，此后在我的主导下与使用部门、采购部、仓库、设备科、IT部等相关部门的协调与讨论，最终由我撰写了我司历史上的第一份有关资产管理的方面的标准操作流程，把零散的数据链根据业务实质有机的沟稽起来进行了风险防放（大概思路是：使用部门申购单--采购部购买--仓库出/入库-设备科出具资产验收单--财务部对帐收集发票等信息---领导申批付款）这样就使部门之间有效的协调与牵制并使信息达共享，也使财务的帐务处理得心应手了。

案例三

计件模块的上线：我司的工资核算模式还是比较复杂的，有月薪的、有计时的、有月薪加计时的、还有计件的，花样特多搞得我们会计每月在工资核算上花了大量的时间和精力，最麻烦的是计件部份，工艺非 常的复杂，有集体计件的又有个人计件的，光冲压部就有工艺二十多种，每种的工价有可能都不一样，可想而知有月初的工作量有多大且都是手工EXECL统计核算的，其实这些困难要说克服免强都能克服，更要命的是每月都有上千个定单在生产，如何去核实这此产量的真实性？准确性？确实一件比较有挑战性的工作，且已有人举报到董事长那说产量有虚报现象。经过我认真的分析论证，一要保证产量准确且有复核的参照数量这就要求与所有产量要与定单对应，二，计件中有集体计件其分配依据是考勤，这就要求与考勤系统引入数据对应比较好，三冲压的个人计件的工艺单价必需匹配工程部的标准工艺，否则视为无效产量，所以要满足上述 条件就得通过系统来做才可能实现上述管理目标，最后 经讨伦最终选定中为电脑有限公司的系统，选定它主要有三方面原因：一是价格实惠 二是我司目前的考勤系统就是这家三是此系统支持第三方的数据导入工作，这样生产部不用手工K录了，可减少推行阻力四是这家公司承诺可满足我司的个性要求开发，因为仅计件模块我就分了四种。通过三个月的努力终于上线成功，一举解决了上述诸多问题，使得工资的计算更规范、更准确、效率更高了，我个人认为这难道不也是内控优化的表现吗？

案例四

后来还主导了金碟K3的AP、AR的部份上线收尾工作，还优化过公司的成本核算方面，并亲自撰写了各模块的详细的操作流程等，还优化过模具收款流程等，由于时间关系就 不一一陈述了。

当然，在以前的公司中我觉得有些内控方案也是比较好的，比如，我做过的那家五金厂在物流数据方的管理模式就比较好，针对公司车间多的情况（有十 二独立车间）设立总仓与车间仓的方法即，所有到货一律先入总仓然后车间只有需要时才能领用，这样就防止车间呆滞存货发生，资源也能及时根据需要调度达到合理利用的效果。还有我做过的电子厂的采购部的设置也比较好，采购部历来是比较敏感的部门 ，这家公司由于规模较大，每月的采购量都是亿元以上的，具体做法是把采购部一分为二（即把一样事分成两个人来完成）分设采购资源部与采购部，采购资源部负责导入而采购部负责跟进、付款等。这样就大大减少了腐败的可能性。