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项目管理全过程最关键的一环，结算报审出现了问题，几乎所有项目存在资料缺失造成结算报不出去，对劳务的结算有风险，成本发生但结算不回来，公司利益受损。

很多的结算项目，半年、一年、两年、五年不动，公司宁可花重金外聘高手，发现还是解决不了问题。因为，结算缓慢体现在其他很多方面，尤其共性问题是过程洽商资料签署不合格、多次返工和信息沟通不畅

01、老项目的结算资料和过程管理资料缺失严重，无法组卷怎么办

主要原因

业主的指令为口头下达，比如清源路、中铁诺德，没有过程中及时记录并备案，活儿做完了结算却报不出去。

其他原因

1.1人员流失严重，甲、乙、丙方均存在不清楚现场的情况，尤其是甲方不接受补签资料，造成在手的结算资料不足以支持对外结算的上报。

1.2对于洽商、变更及竣工图存在的共性问题，因年久，与实际现场情况不符；

1.3施工图纸基础造成竣工图纸和洽商内容有误，项目资料不闭环，易造成审计审减。

方案

此类项目因为业主不愿意担责，可以想办法找原负责人补签确认单和资料，并打报告给建设方提供支持，事实成立方能主张权利；

对于总包和业主方踢皮球不立项的，最好的方式就是组团，组织我单位的主张资料，并要求会议确定，在会议现场逐一对事实进行确认。

缺失资料的问题关键是立项，文字类、图表类需要提前和业主、监理沟通定稿，避免频繁修改

02

结算问题体现出施工图纸不一致，正版施工图纸未确认

项目完工后后才发现图纸不对，给成本造价员工作造成返工数次，严重影响结算效率。

在施的项目和预计施工的项目，项目经理和项目负责人要对蓝图施工图纸引起重视，拿到后第一时间确认是否正版和执行版，并请建设方和监理方对此版本图纸情况进行确认，如果是电子版要打印出来，并要对白图小签，原版报备事业部，成本部留存复印件。

03

对上核算工程量和结算结果密切相关

开工前和施工结算前都要对施工图纸核算，没有此项工作的，成本目标实施和管控以及二次经营几乎就是失控的。

对上工作的核算基础是动态管控第一步，不是成本部造价员一个人的工作，要靠密切协作。

项目部是第一责任，必须对工程量核算加事业部复核，成本部造价员商务角度算量和定价，否则材料计划、资金计划、回款把控准确性无从谈起。

结算中的工程量核对无误后定价是专业性很强的，成本造价员牵头谈价涉及到合约条款理解、洽商签署内容、投标文件的后处理、组价思路纠偏和谈判角度密切相关，只有工程完成情况的基础扎实才能保证效果。

项目经理部对工程量的计算是本职，是必要的，此工作在投标期相同，均是协作创造效益的体现，而非配合而已。

04

对下结算离不开对毛利率和资金流的把控

4.1 对劳务的结算，尤其是工程量的审核和确认必须由项目部提供，否则不予办理劳务结算流程

项目部经理对劳务完成工程量的系统性审核是必须和必要的，有项目经理说的没有时间、没有人和不会电脑不是理由。

当前项目存在一个清单项给好几个分包队，项目经理必须要对各自工程量进行确认和负责，最终达到多重把关。

为了公司配合财务部的资金流管理，目前成本部出具的经营大表数据为成本部造价员整理，对于完工待结算的项目，一律要求根据报表格式提供项目经理签字的核对版，清单投标价与所有劳务单位综合价。

4.2项目经理要对劳务合同履约引起重视，遇到问题及时解决和反馈，杜绝劳务队签署合同后中途换队伍的事情出现

无论何种原因，允许劳务队不执行合同，推翻的是前期的一切准备工作，影响项目管理的目标管理、公司的资金流和毛利率，此行为等同于坐地涨价，损伤的是公司，影响公司经营利润，也严重降低部门工作效率。

比如

一个项目在开工时报价是内招标的价格，已经综合考虑了全工期很多风险，比如抢工、冬雨季施工、辅材及材差、人工费的价格差、各种情况影响报价。换队伍的时间差所引起的全部价格差，风险又全部转嫁公司。

遇到问题及时解决和反馈是必须的，拖延后的结果必然成本加大。

最后

对在施项目，洽商的发生和实施，都要遵守合同约定，发生前要报备，同时洽商立项和签署要及时，发生中确认单签署内容先报审核把关。

所有涉及最终结算的支持资料原件，尤其是蓝图施工图纸，所有涉及最终结算的计量支付资料，原件都须报备复印件和原件扫描件。

资料齐全才是保证结算的重要条件。

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