一、低效决策的共性及解决之道

首先谈下第一个话题：低效的决策共性特点是怎么样的？

我以总裁教练实际发现小结下：

盲人摸象，还没有发现问题，就开始着急解决问题；

无法洞察问题背后问题，为了一个错误问题花费了过多的时间；

虽然找准了本质问题，但理不清问题产生根本原因，所以解决方案没有效果；

一堆措施，无法取舍，犹豫不决；

即使会议明确了措施，但无法立即落实行动；

会议七嘴八舌，各持己见，甚至指责，迟迟无法达成策略共识；

会议上主管一言堂，其他人不是附和，就是沉默。

那解决之道是什么？

分享我在伟事达私董小组上经常使用、非常实用的3招：

第一招：保持积极心智，会议之前必须先制定会议规则

我分享下我在伟事达学到的这个会议规则。

平日我组织企业家私董小组会，以及去企业主持高管会议的时候，上面这个规则我都是贴在会议室墙上，为什么？

在教练行业，我们都知道，心智决定行为，行为决定结果。如果开会的人没有积极的心智，就会出现刚才我说的低效会议的现象。

如果会议能践行这些规则，整个会议气氛和效率立即就不同，作为教练和主持人，我有权利要求每个与会者遵守以上规则，我举几个例来说：

遵守时间: 每个人平均发言1-3分钟，如果你过于滔滔不绝，我会干预，否则整个会议严重超时；

积极提问，言简意赅：提问是高效决策的前提，每个人每次只有一次提问权利，除非冷场，而你回答问题必须简洁，这样别人才能记得你说了什么。

对于不同观点开放：

有次我去一个知名企业主持一个项目战略研讨会，有个高管问我，为什么需要这条？我分享了经验：与会者必须心怀好奇，真正的智慧来自与会者坐下来，真诚的讨论彼此不同，而非你对我错。

如果你进来开会时自己想法是A，出去后还是A，不愿倾听他人B想法，那对你个人成长不利，也破坏了会议气氛。本质上说，固执己见，没有倾听精神的管理者其实还不是一个称职的管理者；

示弱：当你能做到示弱不逞强，你才能让其他与会者打开心扉。坦率说出想法，没有人会愿意和一个自以为是的人说真话。

第二招：一个高效的会议需要事先分配角色

在伟事达小组会议中，教练充当主持人角色，掌控整个决策会议的节奏和氛围，同时教练会挑选几个与会者作为现场助手。

比如时间官控制会议时间、规则官控制整个会议是否按照墙上所贴的规则举行、金句官记录与会者的一句话感悟、而停车场官，就是汇总在会议中突然涌现的和会议主题无关的一些议题。

最后会议结束前，如果还有时间就讨论，如果没有时间就另外选择以后的时间讨论，这个作用是保证会议按既定议程进行，不会跑题。

第三招：在每次会议最后，大家对本次会议效率进行评估

我们每次会议最后，每个人会利用固定的“会议评估表”，要对本次会议每条规则以及效率进行评估。

比如遵守时间这条规则，如果用1-5分来评估，1分为最差，5分最好，每个人各自选择你认为的分数，如果你填写分数不高，仅为2分，那么你还需在表格填写下次该如何改进。

会议评估的目的，就是让与会者牢记会议规则文化，不断提升会议效率。

刚才，我说的积极心智是开好一个高效决策会议、破解工作难题的前提保障，每个与会者应该抱着正确的心态来开会，否则即使每个与会者有再强的专业能力和见解，整个会议犹如脱缰的野马，无法正确前行。

不仅是高效会议，需要与会者有积极心智，事实上，心智决定了个人、团队和组织的成败，心智是每个人的底层思维，如果存在认知盲区，观点就容易狭隘，很难和他人很好地沟通交流。

心智分为个人心智和团队心智，这里分享你一本书，是团队心智领域知名专家罗杰施瓦茨撰写的《聪明领导，高效团队》，去年我和中欧校友刘滨翻译了此书，目的是希望一个团队、组织从对团队心智有个基本认知，从而帮助自身走出困境、取得良好绩效。

接下来，我再说下：群策群力、集思广益对高效决策会议的重要性。

团队智慧一定大于个人见解，关于这点，我从伟事达以及世界NLP大师罗伯特·迪尔茨、哈佛教授理查德·哈克曼等专家学到很多。

伟事达创始人罗伯特·诺斯在60多年前，约了几个企业家，大家最终想出了一个简单却又具有革命性的理念——互相分享知识和经验，帮助彼此的公司获得更理想的业绩。

很快，这群企业家就开始深入探讨、互相提问并给予建议。他们互相挑战、同心协力地解决问题、谋求发展。

从那时起，世界上第一个决策者领导力项目就诞生了，他们将它称之为TEC（决策者委员会），这就是伟事达的前身。

与商学院和培训机构不同，伟事达给予企业和高管的一个差异化的重要价值是“加速”个人成长，每个伟事达会员都体会到和自己观点、经历不同的人的重要性，努力帮助其他会员，通过这样帮助自己。

而罗伯特·迪尔茨则说，一个团队需要共振、协同和衍生。

共振就是你我的共同点是什么？我们在哪里链接？协同是你我的不同点是什么？不同点如何取长补短？而衍生则是还有没有其他可能？通过互动有什么新的产生？

所以，真正聪明的领导是激发团队智慧，而非使用个人蛮力，否则个人、团队、组织很快遇到增长瓶颈。

二、破解工作难题，

高效决策的6步框架

接下来，我来说下第二个话题：

伟事达一个最经典的核心服务是帮助CEO做问题处理流程，破解工作难题。

刚做总裁教练那会，我去伟事达美国总部学习，接触到的师傅们都是全球最顶级的CEO教练，我从他们身上学习到了最专业的利用团队智慧解决难题的流程方法。

这个流程的核心是不同利益相关方从不同维度，看待同一问题，通过提问挑战假设。

基于这个流程，同时也参考了问题分析和解决以及决策领域的工具，我去年研发了一个全局观决策破解难题的6步框架，如下图：

请问这个6步中，哪两步对高效决策、破解难题最关键？

是第1、2步，也就是发现和界定问题。很多人会认为第6步最重要，所以很多管理者抓团队执行力，殊不知，团队执行力差的源头是团队还没有洞察问题本质。

然而，在工作中，很多人习惯于在还没有发现问题前，就直接着手解决问题，结果往往会徒劳无功。

还记得盲人摸象的故事吗？每个人都以为自己所摸到的就是一整只大象，因此各执己见，争论不休。无法发现问题的人好比是盲人，看问题片面，一叶障目不见泰山。

事实上，问题无法解决，80%的原因是无法发现问题。

谷歌最佳管理者的八个行为中，其中第一条“成为员工的教练”。很多问题导致的原因不在于员工，比如：员工不发言这个表面现状的背后，是不是管理者的问题？这是值得思考的。

所以要解决问题，你必须要先发现问题，作为一个高效管理者，发现问题比解决问题更重要！过去我做咨询时候，我以帮客户解决问题感到自豪，就是客户需要我提供什么服务，我就提供什么。

这些年才明白，其实真正对客户最有价值的，是帮助客户发现问题、突破认知盲区，开始意识到新的可能性，所以，这些年，我很高兴自己以商业教练身份帮助客户发现问题。

比如几年前，一个传统基金公司找我做互联网金融的咨询，希望我能帮助他们策划新产品的互联网营销。

事实上，项目启动后，制约这个新产品快速发展的，不是互联网的营销，而是新产品研发受制于当时体制影响，所以在营销怎么使力气都是事倍功半，问题背后的问题，应该先梳理产品。

专家会直接帮客户策划营销方案，而商业教练则会引导客户洞察问题背后的问题。

再说下什么是“根问题界定”。

“根问题界定”指根源问题，是藏在表象背后的真正问题，那什么是根问题界定呢？根问题界定就是对发现的问题提出进一步要求，你要发现问题背后的本质根源问题是什么。

先讲个小笑话，如果你是一个女生，比如有人跑来过告诉你，你先生和闺蜜掉水里了，你先救哪个？

答案不是谁不会游泳先救哪个，你至少应该先思索下，为什么他们俩同时掉在水里，故事背后的故事是什么？如果你知道，或许你一个都不想救了。

这个笑话就是告诉你根问题界定的重要性，遇到事情不要马上出招，而是先要发现问题背后的问题。

管理学巨匠彼得·德鲁克曾说：

没有什么比正确的回答了错误的问题更加危险！

要找到正确的问题，你就要清晰地界定好什么才是根本问题，否则再正确的解决方案都是无效的，这是对资源的巨大浪费。

所以，解决问题前，先要发现问题。而要发现问题，就得从根问题界定开始，提问正是根问题界定最关键的方法。

在伟事达的问题处理流程中， 最重要环节就是发现和重新定义问题，这个环节禁止给予答案，只能通过提问帮助大家发现问题。

为什么这两个对决策最重要的环节，我们只能提问，不能建议？

美国教学设计专家，建构主义代表人物，D．H．Jonassen（乔纳森）， 在其书籍《Learning to solve problems》中说，提问是最为基本的认知元素，它用于引导人们的推理。

可以说，提问是解决几乎所有复杂问题的核心所在，提问是发现问题的钥匙。

三、如何通过提问，

赋能团队洞察问题本质

最后，我们来聊一聊，如何通过提问、激发团队深入思考，赋能团队洞察问题背后本质问题。

这个话题对一个管理者至关重要，因为如果你的下属们遇到问题，自己不愿思考，每次找你要答案，你会非常痛苦，自己永远在亲力亲为，下属没成长。

这是个真实案例，我曾经去一个公司做了两天的根问题界定研讨会，一个下属说本月客户成交率低，找上级寻求帮助，希望上级给予更多促销品、更多产品折扣以及网络广告。

如果你是这个上级，你会如何帮助他破解难题？

在现实工作中，上级往往直接给予下级答案，缺乏提问技巧。

这样，不仅自己身心疲惫，也制约了下属的成长，提问驱动思考，答案终止想象，给予答案一方面剥夺了下属的思考，极大程度降低了决策效率，另一方面，也造成了下属对结果不担责，因为下属只是执行一个自己内心或许还不认同的决策。

世界第一CEO杰克·韦尔奇在其著作《赢》中指出，领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。领导者和管理者的主要区别在于，领导者善于提出问题，而管理者则聚焦于回答所提出的问题。

如何通过提问，来发现问题背后的本质问题呢？

我的中欧校友刘滨，他在问题界定这个领域也有积极的探索， 有次他推荐我利用纽厄尔与西蒙所创造的“问题空间”（problem space）方法来界定问题。

在此基础上，我结合自己在教练工作中和学员互动的经验，今天分享你根问题界定方法，我还是用上面客户成交率案例帮助你理解。

以后别人有困惑找你，你不必也不应该马上给予建议， 而是可以通过以下6个提问启发对方思考，帮助他找到真正的本质问题：

1.你所需要解决的问题是什么？

这是关于问题现状的提问。

具体而言，你可以通过以下的每个小提问，来了解对方所需要解决的问题是什么。

这个问题为谁解决？

比如店铺生意不好的问题是帮店铺营业员解决？还是帮店长或者是地区经理？谁更关心这个问题？

你能清晰定义关键词吗？

比如客户成交率低，具体是指什么客户？线下，还是线上客户？主要是老客户还是新客户？

客户成交率目标是否够清晰、明确，可测量？

比如，提升成交率？具体提高到多少？从3% 到7%，还是到10%？主要想提升老客成交率？还是新客成交率？多久时间内到达目标？

2.你为什么需要解决成交率这个问题？（也是问题现状）

之所以不要马上给予他人建议，一个重要原因是，或许这个问题根本不重要，不值得聊。

所以在提出建议前，你先要判断这个问题有必要大家坐下来聊。

判断的标准主要是问题的严重程度、发生频率高低。

比如成交率低具体影响什么？是业绩收入还是利润？还是导致库存积压，或者严重影响了一线员工的信心？有没有比成交率更重要的问题需要解决，比如客流量？

3.如果问题得以解决，你期待的理想结果是什么？

这个提问是指问题的目标状态。提问，一定要先提问目标，在给出建议前，务必先和对方针对目标达成共识，脱离了目标，任何建议都是无效的，因为目标不同，方法就不同。

比如，上级可以这样问下级：

哪些人和提升客户成交率有关？

其实，提升成交率，不仅和一线营业员有关，也和营销部、产品研发部、生产部、设计部、培训部、用户体验部都有关系，如果产品质地不好、款式不好看、生产断货、培训部没给予充分培训等都会影响成交率，只是依赖一线营业员去提升成交率，是看问题的高度不够。

他们各自关心理想结果是什么？为什么？

店铺营业员的理想结果往往是完成指标、获得个人奖金，提升信心。但是这里特别提醒你，不同利益相关方关心不同利益，如果客户成交率低，而培训部、产品研发部、设计部等其他部门无动于衷，这个问题将很难真正解决。

所以一个有全局观的管理者，首先应该升维思考，站在更高维度协同不同相关利益方，在解决成交率这个问题前，让相关利益方对这个问题的理想结果先达成共识。

4.这个问题可能包括哪些子问题？

这个提问是问，问题的构成和提问因素间的相互关系。换句话说，就是问阻碍成交率达成的核心因素是什么。

比如导致成交率低的因素不仅是促销品不够、产品价格高缺乏折扣，没有网络广告导致产品知名度不够，还可能是一线营业员缺乏销售技巧、客户选择不精准、或者是产品款式不好看、品质有问题等。

所以，一个聪明的上级应该通过对子问题的提问，帮助下属探索影响成交率的其他可能性，而非只是狭隘的局限认为，成交率低是产品价格高、促销品不够，以及产品没有知名度导致的。

这里提醒你，解决方案一定要和达成目标的核心因素相关，否则解决方案就无效。与其说找不到解决方法，不如说你还没有发现问题的根因。

5.你曾经尝试过哪些解决方式？效果如何？其他人呢？

这个提问是在问问题可能的解决途径是什么。

说到这里，你了解了，聪明上级不会先出牌，与其告诉下属你的建议，不如激发他思考，让他自己找解决方案。

还有，需要提醒你一点，请你先不要问下属新的解决方案是什么之前，而是先要问他，他过去为了提升客户成交率，做过什么。

比如为了提升客户转化率，过去是否给客户打折、给予客户赠品、做过网络广告等，如果做过，效果如何？如果过去效果很差，那你可以反问下属，为什么这次要需要促销品、产品折扣和广告支持？

如果下属想不出其他措施，你就需要利用团队智慧力量，可以问其他与会者的措施是什么。

比如其他人认为促销品和广告方式不是最合适措施，合适措施首先是做成交率战败分析、通过数据分析，先筛选出最优质客户先进行推广等。因为针对同一个问题，每个人的看法不一致。只有站在不同利益相关方角度，看问题才更全面客观。

6.这个问题的解决需要满足哪些约束条件？

约束条件分为内部和外部，内部约束条件往往指你解决问题所需要的资金、人员、时间、业务流程、标准规范、政策支持等，外部的约束条件有法规、政策、专利等。

比如下属需要你支持5万元网络广告宣传支持，但是公司没有预算做广告，这个建议等于白说，再比如，如果现在的一线营业员工作意愿低、上级又希望在1周内解决成交率问题，即使给了广告和促销品，也无法实现立即提升成交率目标，这些就是约束条件。

很多人提出建议的时候，往往不会去思考这个建议背后需要付出的代价是什么，这是不对的。

这样的一堆建议都是浪费时间，因为做不到。

好了，刚才通过了提升客户成交率的案例，让你了解了通过提问，就可以帮助你发现真正本质的问题，也就是界定根本问题。

以后遇到下属求助你，请你不要急于回答一个问题，先要通过6个提问的方法把对方的问题界定清楚，这6个有力提问将启迪对方自己寻找答案，而非直接给予答案。

关注问题本身而不仅仅是解决问题的工具，也就是说关注What与Why，而不仅仅是How。但在现实决策会议中，太多人直接给予How怎么做的建议，而非先探询问题背后的本质问题是什么，这是对企业资源的巨大浪费，请以后务必在解决问题前，先发现和界定问题。

领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。

我是伟事达全球总裁教练。

1999年，中欧MBA毕业后，我入职LVMH集团，曾担任Kenzo、Givenchy等国际品牌的中国区市场营销部负责人，我也曾担任一号店首任营销总监，母婴之家副总裁，积累了大量互联网企业发展的宝贵经验。

在职场下半场，我创办了新关点品牌。这些年，我成功为数千企业提供互联网战略和新媒体营销领域的培训和咨询服务，所服务客户皆为行业标杆企业如奔驰，OPPO、依视路等。这些年，也作为“中欧产业互联网生态营”和“中欧新锐新零售成长营”的总教练，通过参访、研讨、辅导等多元化方式帮助一些优秀企业如永辉、良品铺子、五芳斋等核心高管提升数字化转型能力和教练型领导力技能。

在多年的培训咨询经历中，我深深体会到，不仅公司总裁需要教练，每个管理者都该拥有教练式领导力技能。高效管理者必须具备专业技能、人际关系技能和全局观系统思维技能，职位越高，后两个技能越重要，没有后两者技能，仅仅有专业技能无法获得职场成功，而教练型领导力恰恰是提升每个管理者的心智领导力和全局观决策技能。

为了让更多管理者了解教练思维的重要性，并能真正拥有和运用这种能力。

我和更新学堂团队联手，推出这门《关苏哲·教练式管理之提问特训营》，用新的视角和思维逻辑洞察问题背后本质问题，而非头痛医头马上寻找解决方案，因为问题无法解决，80%的原因是你还没有发现和界定问题，而提问是发现和界定问题的金钥匙。

网页链接

点击视频，听听我想对你说的话

为了真正帮你赋能团队成长，特训营将带领你进行两周实战蜕变，每周一个环节，主题精讲、情景模拟、私董会演练，理论加实战，真正学以致用。

主题精讲环节，精选私董会核心提问框架六步法，班主任全程进行导学，学习我多年来的线下标杆客户提问实践经验，帮助你找出问题本质，和团队成员一起解决重大业务。

情景模拟环节，选取学员遇到的现实问题，还原真实场景，分小组进行情景模拟，并对模拟情况进行指导，指出存在的问题，检验你学习应用的效果。

私董会演练环节，私董会分两天进行。实际工作中，想必你会遇到很多困扰，或者正面临着一定的困难；我会提前收集问题，优选出一个问题作为案主，带领你进行私董会演练，帮助你发现问题的本质，从而找到真正有效的解决方案。

特训营亮点

就像亨利·明茨伯格说的：“慢的是教育者，而非受教者。”

已有众多学员完成学习后，作出如下反馈：他们不仅学到一种全新沟通模式，更通过这种教练式管理模式，快速有效提升了个人和团队工作效率，辅助员工加速成长。

在这个飞速发展的商业世界，每位领导者不仅要自己快速成长，更要以高效方式带领整个团队飞跃提升。

如果你是：

劳心劳力、亲历亲为型的CEO；

遭遇重大困惑，决心提升决策效率的管理者；

想提高创新能力，抓住发展机遇的团队和组织；

想提升和客户沟通效果的培训师、咨询师和企业教练们。

你可能之前也花了几万的顾问咨询和营销费用，但发现还是没多大起色，又或者参加了十几万的教练式领导的线下课，效果是有，但就是成本高了点。如果是这样，我强烈推荐你来学习我的课程。

因为这是私董小组会问题解决方法精粹，也是10万/天线下课的精华。

和志同道合的人共同进阶提问能力

拒绝被无效问题浪费时间和资源

扫码拿下，最直击问题本质的一节课

如何学习特训营中视频课程？