文|王增业 中油财务有限责任公司

作为世界通行的资金集中管理模式，跨国公司司库管理已经从国内和地区层面发展到全球司库，其管理内容、功能及影响力也在显著变化和升级。实现司库管理目标需要借助包括现金池、支付/归集工厂、共享服务中心、国际司库中心和内部银行五类功能各异又部分交叉的平台来实施，其中内部银行是更高级的全球司库管理平台。财务公司是国内企业集团实施司库管理的最佳平台，但要充分发挥功能还需要争取更好的发展环境。作为先行者，中国石油集团应加快推进大司库体系建设。

司库（Treasury），《牛津词典》解释原为储藏货币或贵重物品的屋子或建筑，后引申为一个国家或公私企业的收入或资金。用在政府上，司库是指负责公共收入的入库、管理和支出的部门，例如英美两国政府的“财政部（Treasury Department）”；用在企业及其他机构时，“司库管理”则是指从企业或机构利益出发，保全及高效利用所有财务资产的行为。“司库”部门对相应组织所有的货币资产、流动性、金融风险及银行关系实施统一管理。

一、司库管理的发展及组织架构模式

企业司库管理早期主要是协助财务核算部门弄清现金的多少并进行现金归集（CashCollection），由于工作内容简单，司库职能完全隶属于会计部门。上世纪70年代后，跨国企业为应对国际货币市场危机，减少波动损失，将司库功能扩大至融资、支付、头寸集中及银行关系维持等，专业化程度有所提高。80年代后，随着国际资本市场与货币市场的快速发展，利用新市场、新工具进行现金和流动资金管理，成为企业司库管理的重要内容，司库逐渐成为企业一体化管理的重要部分，承担起更为复杂的现金流预测、利率汇率风险管理、财务成本管理、现金水平优化、盈余现金的投资管理以及对应收应付款的管理和资产负债表风险管理等职能。由此，司库开始脱离会计部门，成为独立的专业管理机构，成为首席财务官（CFO）的重要帮手之一。一般而言，企业司库管理的主要内容包括六个方面：现金与流动性管理，营运资本管理，投融资管理，风险管理，金融机构关系管理以及决策支持与信息管理。

司库是跨国公司集团总部的重要职能部门，其功能大都由集团总部专责部门与相应的法人机构或功能机构混合而成，统一实施对集团资金及财务资源的集中管理。

随着专业化程度的提高，跨国公司普遍将司库与财务分设，其中司库长（或称司库总监，ChiefTreasurer）分管与司库管理有关的职能，例如外部融资、流动性及现金管理、风险管理、金融机构关系管理和投资管理等，财务主管（或称财务总监，Chief Controller）则分管与财务会计管理相关的职能，例如会计核算、财务规划和预算、财务管理信息系统、应收账款、应付账款管理等，司库长和财务主管直接向首席财务官（CFO）汇报（见图1）。

从管理模式上看，绝大多数的司库管理采用集中模式而非分散模式，因为集中式司库管理的优势在于易于控制、规模经济和较低的运营成本。

从功能结构上看，当初的司库管理中80%的部门和人力资源用在经营操作方面、15%的资源用在分析方面、5%的资源用在战略方面，随着信息技术的广泛应用与人力资本的提升，现在已经逐步转变为只有20%的资源用在经营操作方面、30%的资源用在分析方面，用在战略方面的资源则高达50%。司库已真正成为企业重要的、具有战略地位的核心部门和“神经中枢”。

二、司库管理运行平台

跨国公司要实现司库管理目标，除总部司库部门之外，还需要有一些实施或操作平台，这类功能平台有的需要建立法人实体（例如内部银行，In-House-Bank，IHB），有的则只是功能中心（例如支付/归集工厂，Payment/Collection Factory），有的则是协调与功能中心（例如共享服务中心，Shared Service Center，SSC）。有些缺少内部银行的跨国企业还需要设立国际司库中心（International Treasury Center，ITC），分区域实施集中管理资金业务。相对而言，一个功能完整的内部银行需要申请金融牌照，这是与其他司库功能平台（不必申领牌照）最大的不同之处。不少国际司库管理专家认为，内部银行有相当高的“门槛”，包括建立法人实体、接受金融监管、资本金要求、税收及运营成本、适应全球化管理运营的技术及系统、各类风险控制，以及大量参与外汇市场交易的人员等等，因此是全球化大型跨国公司司库管理的高级平台。

集中式管理的司库平台简单来说有以下五种。

1. 现金池管理（Cash Pooling）

现金池可分为物理现金池（Physical Pool）和名义现金池（Notional Pool）。物理现金池即“零余额账户集合（ZBA）”。集团总部每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到总部“现金池”账户；总部以现金池中的资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，则以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总部与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额①。名义现金池是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是每个参与现金池的公司都保留加入现金池的账户，由银行汇总所有参与账户，综合得到一个净额以反映现金头寸总体情况，根据现金总额的正负来确定存款（正）利息收入或者贷款（负）利息支出，实际资金并没有发生转移，但是贷款或透支的利息成本会大幅降低，存款利息收益得到最大体现。

微软公司利用现金池原理，重新设计了其账户架构，对其在超过30个国家、上千个银行账户的数十个币种实现了ZBA管理。一方面实现了资金的自动归集与划转，保障了有需求的成员单位的资金供应；另一方面降低了日均银行存款余额，提高了资金运营效率，降低了汇兑成本和国家风险。

2. 支付/归集工厂（Payment/Collection Factory）

集中收支既是司库管理的基础功能，也是现金池运作的前提条件。支付/归集工厂本质上就是企业司库结算中心，通过集中管理账户和内外部应收应付款、集中办理支付和代理支付等，将以往分散、杂乱的支付结算体系和企-银“多对多”关系，改为两个背向的“一对多”关系：即前端由支付/归集工厂这个结算中心一家对集团的多家成员企业，后端由支付/结算工厂一家对多家银行。

宝马公司（BMW）通过其支付工厂，将全部交易文件和支付指令送往其全球支付中央处理器（Global Payments Processor，GPP），GPP分析相关文件和支付指令，并按照既定程序和支付路径统一完成支付。通过支付工厂，宝马公司节约了近30%的相关费用，成员单位不再需要开立外部银行账户，不需要建立与银行相适应的支付系统，更不必维持与各银行的关系管理，不仅节约了账户手续费、系统开发维护成本，还大大减少了外汇交易量及相应成本，减少了现金冗余，优化了支付流程，降低了支付的复杂程度，同时从整体上提高了宝马公司整个支付系统的标准化、透明度和规范性。

3. 共享服务中心（Shared Service Center，SSC）

SSC早期的职能主要是会计核算的集中，后来陆续扩展到包括现金及流动性管理、应收应付账款管理等司库职能，再后来进一步扩展到财务以外的其他职能。由于网络技术在司库领域的普遍应用以及信息和流程的标准化，很多司库业务的后台支持不一定需要在本地完成。全球化经营的跨国公司为尽可能降低后台支持成本，通常会在税收相对优惠的国家设立区域性SSC，集中管理辖区内所有成员单位的多币种托收、清算支付、区域现金池、流动性管理、短期投资、银行交易等司库活动，同时集中办理辖区内业务单位的收付款、会计核算、财务报告、人力资源管理、工资及员工福利管理以及法律、合规和税收等事务。区域性SSC避免了这些功能因重复设置造成的资源浪费，提高了流动性管理效率，实现了资源共享、规模经济的目标。

BP、壳牌等均在欧洲、美洲、亚太等地区设立了SSC，其司库管理通过跨时区SSC的循环运转，实现全球资金24小时不间断调配和运作。捷普集团（Jabil Circuit，全球第三大制造服务供应商）通过其SSC成功实现了“功能集中、区域分散”的全球司库管理，使得司库管理更接近于业务经营单位和当地市场，从而有效管理和运营集团分布在四大洲27个国家的90多个工厂的现金流及收支结算、会计核算、区域内部融资与外汇风险管理等。

4. 国际司库中心（International Treasury Center，ITC）

ITC与SSC相类似但又有所不同。ITC的主要功能是司库在总部所在国之外的区域管理中心或者全球司库管理中心（GTC），而SSC的功能则更为综合。很多跨国公司也许没有设立SSC，但根据司库管理需要可能设有ITC。单从司库管理角度看，全球性跨国公司的SSC，本身也具有ITC的各种功能。ITC的主要功能包括：区域或全球现金池管理、集团内部融资与资金调剂、内外部支付、外汇风险管理以及投资管理。

eBAY公司通过集中化的ITC，彻底改变了以往司库管理面临的困境。一是将全球18个现金池归并为4个ITC，成功实现了多币种的名义现金池集中（集中了90亿美元现金），并实现单一货币投资，提高了短期投资收益约70个基点②。二是把原有的18个贷款机构、30个融资机构进一步合并，将融资功能全部集中到ITC，作为唯一的借贷中心，ITC对每个成员企业设立融资上限，将已有贷款转移至ITC的池子里，减少了50%的贷款总量，提高了业务单元的现金可见度和可控性。三是把集团原来的22个外汇对冲和套保机构全部撤销，将外汇集中到15个账户中，由ITC设立外汇池，统一进行外汇风险管理和净轧差对冲，每年减少对冲成本近100万美元，并使公司资产负债表的外汇风险敞口控制在5亿美元之内。四是把以往的130多家结算主体、五花八门的结算币种、每年超过10万张发票的结算系统重新梳理，纳入统一体系，利用ITC集中收支并统一管理，将成员企业的多币种支付结算变为单一币种对ITC结算，由ITC统一对外多币种结算，使支付结算变得简洁、有序、透明度高、控制力强。

5. 内部银行（In-House-Bank, IHB）

它是将银行的基本职能与管理方式引入企业司库管理机制而建立起来的一种内部资金管理与金融服务机构。很多全球化经营、组织结构复杂分散、合作银行数量较多的大型企业集团会选择在税收优惠的地区设立IHB。在很多国家，IHB持有金融牌照，受当地金融监管部门监管。其主要职责包括发放集团成员单位贷款、支付结算、流动性管理和投融资，以及集团内部头寸管理、外汇及风险管理、优化财务报表等等。

跨国企业集团一般要求所有分子公司在IHB开设账户，企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作双边交易，通过IHB办理往来结算。集团通过IHB统一对外筹措资金，各分（子）公司无权对外筹资。IHB根据企业集团整体经营状况统一运筹，合理调度资金。IHB本身实行银行化管理，建立贷款责任制，强调资本充足性和风险管理，相对独立核算，自负盈亏。

庞巴迪（Bombardier）集团作为世界排名第一的高铁机车等交通运输设备制造商和全球第三大飞机制造商，在全球几十个国家拥有设备零部件生产与组装企业，组织结构非常复杂。通过设立IHB，庞巴迪集团取得了如下成效：一是通过流程标准化提升效率；二是通过减少全球银行账户数量降低成本；三是通过有效利用集团全球货币存量、减少本地与区域性外汇交易强化营运资金管理；四是通过提高资金流的透明度实现更准确的现金流预测及更有效的风险控制；五是提供更准确、及时、动态的信息报告以支持集团高层决策。

三、管理经验及启示

1. 司库集中管理是跨国公司资金管理通用模式

跨国公司通过其专职司库机构平台，借助金融市场和工具构建了成熟的司库管理体系，履行各类功能，优化现金和流动性管理，防范资金风险，降低管理成本，提升资金控制力和效率效益。为便于国内企业集团的国际对标与交流，特别是在“走出去”大潮下跨境并购后的业务、流程及文化整合，司库管理应成为国内企业集团新的管理模式。中国石油集团于2009年9月在央企中率先提出并启动了司库体系建设项目，把财务公司作为“内部银行”和唯一的司库执行与操作平台，目标是通过制度、流程与系统创新，实现对各类金融财务资源筹集、管理、运营、投资以及风险的统一集中管理。这一做法符合跨国公司管理理念，是比较超前的。作为先行者，中国石油集团应坚持并克服各种困难，加快推进大司库体系建设。

2. 信息化是实现司库管理目标的重要支撑

信息化对于跨国公司提高资金管理效率效益、确保结算支付安全高效、科学管控资金风险具有重要意义。微软账面现金及短期投资规模高达860亿美元，在全球范围内与100多家银行有业务往来联系；宝马汽车在140个国家拥有经销商，在14个国家拥有29个生产中心，销售收入高达766亿美元而回款方式各有不同；eBAY公司内部有130多个经营实体、超过800个银行账户，现金头寸超过140亿美元，每年有超过10万张发票等待结算处理；沃尔玛在全球27个国家的合作银行超过330个，拥有14000个银行账户，每周约有2.5亿笔业务要处理，年销售额高达4730亿美元。对这些巨量资金的流动管理和运行监控，必须有强大的信息管理系统作支撑。司库管理要实现预定目标，对信息系统、操作系统、管理系统、风控系统等软硬件基础设施的持续投入是必不可少的。

3. 财务公司是国内企业集团实施司库管理的最佳平台

跨国公司充分利用内部银行替代外部银行，减少了内部成员的账户数量，降低了资金沉淀，节约了银行手续及费用支出，提高了结算支付与资金周转效率，减轻了境外成员的外汇风险管理压力与风险对冲成本，并有效控制了资金风险。对集团总部而言，提高了管理透明度，可以实时掌握真实的收入和支出情况，资金流量、流向及频率等规律，从而更加准确地预测现金流，及时准确地做出投融资决策。就业务资质和经营范围来说，国内财务公司承担了国际通行的司库管理的目标任务，履行着持牌“内部银行”的功能，未来应充分发挥其平台作用，实现企业集团司库管理目标。目前，中油财务公司拥有的海外三个子公司充当了中国石油天然气集团公司海外“内部银行（IHB）”和“国际司库中心（ITC）”的双重角色，并有望向共享服务中心（SSC）拓展，协助集团公司实现了全球司库集中管理，值得业界推广和借鉴。

4. 财务公司要充分发挥功能，还需要争取更好的发展环境

要使财务公司充分发挥企业集团内部银行各项功能，还需要各方共同努力，争取更好的发展环境。

一是需要明确的集团定位与支持。财务公司功能的发挥有赖于集团总部对其定位是否科学以及对其支持是否有力。总体而言，财务公司目前的定位仍不够明确，部分企业集团对提高财务公司资金集中度、发挥财务公司各项功能缺乏科学认识，支持力度仍然有待提高。

二是需要监管部门开放相关政策。特别是在投融资及风险管理方面，应支持财务公司有效利用各类金融市场工具，为企业集团提供多元化融资、货币风险对冲、流动性管理、金融市场投资以及高效的结算支付服务。

三是需要取消某些不合理政策。例如存款准备金、贷款规模控制、证券投资比例限制，以及同一集团内部上市公司关联交易额度限制等政策。司库管理是透明、规范和标准化的，不应受到过多的外部政策限制。

四是需要推动监管政策协调。例如，在集中收付方面，跨国公司司库普遍实现了收支交易流程全自动化（STP），而且内部银行也可以加入一些国家的现代化结算清算组织，提高了司库在应收应付款管理、票据管理上的效率。国内互联网金融与移动支付的快速发展使司库和财务公司面临极大挑战，如何提高财务公司支付结算效率和安全性，避免受制于银行及其系统制约，需要相关各方的政策协调。

五是需要财务公司苦练内功。要建成具有世界水平的企业司库和内部银行，财务公司还需要提升自身素质。在基础业务诸如信贷、融资、风控以及结算支付流程管理方面，应进一步提高标准化、透明度、监控力度和效率；在技术系统与信息化方面，应加大投入，提升功能；在人才队伍方面，应加强培训与引进，提高专业化水平；在管理方面，应针对产融结合业务特色，设计好管理体制、运行机制及激励约束机制。（来源：《国际石油经济》，2015年第3期）

①这种自下而上“清扫（sweeping）”的资金归集方法，国内一些企业集团例如中国石化、中国石油走得更远，采用“总分联动账户实时归集”方式，已经变一天为一秒，即通过总分账户联动结构，成员企业的现金收入到达其银行名义账户（分账户）后，在1秒钟内立即被自动清扫到财务公司在该银行的账户（总账户）中，实现不落地实时归集。如果成员企业层级比较多，同样一层一层自动“清扫”上收至控股公司最上层或集团总部在财务公司的内部账户，实现总分账户联动的资金实时动态大集中。

②基点（Base Point），金融市场价格单位（主要是利率），一个基点（1bp）即表示万分之一。