2022年经历了辞职与不停的变动，虽然都是自找的，但从没后悔过，我相信，每一种际遇都是收获，这些经历让我深深地感悟到，当下市场环境下，门诊经营产品需要5个词：精减业务、优化模式、扩大价值、产品体系、互补团队。

在当下大部分企业考虑的是存活下来。首先要尽可能精减自己的业务范围，把不能盈利的周边项目收窄或砍掉，深耕已有的优势业务才能与同行竞争。想要的太多，导致做事不能聚焦。如果把所有精力都放在一个点上打磨，一定比现在更有竞争力。

2018年，我们是当地唯一一家大而全的儿科门诊，涵盖新生儿科、普儿科、儿保科、儿童康复科。儿童康复项目很快就得到客户的认可，也是我们区别于其他民营儿科门诊的特色、口碑项目。虽然儿康本身高频、长期，但由于我们地段位置导致房租、人工高昂，即使达到满员状态，也只能保持收支平衡的状态，和其他业务相比，营收上严重拖了后腿。2020年疫情来临，康复训练客户时有时无，于是领导决定断腕自救。现在回头看，当时的决定是对的。即便当时万分不舍，但后面很多儿康机构都处于停摆状态。

再比如现在我在做TO B的门诊营销托管，疫情之下，很多门诊对外削减营销支出，对内节约人工成本，纷纷与外部合作，营销托管就是中小门诊性价较高的选择。

第二是优化模式。很多门诊认为，医疗服务内容都一样，很难优化提升。但实际上可以从服务人群、次数、时间、内容、流程、延伸项目等等去做优化。

比如按次收费的，可以按套餐收费，虽然看上去单价都差不多，但保证了客户群体的粘性，并为既有客户群提供稳定、细致的会员服务。

第三是扩大自己的价值。决定消费者购买产品的不是价格，而是价值。我们习惯每个月搞优惠，活动促销做秒杀，其实消费者只会为需要的东西买单，而不是因为便宜。而且套路的低价只会损害老客户、顺便把目标准客户心目中的产品也贬值了。

我特别能理解有的机构说，不特价就等死的苦衷，但如果真的是产品本身有问题，这种苦苦挣扎又有什么意义呢？这里强调一个概念，产品不等于商品，只有卖出去的才是商品，有价值的产品才是商品。道理都懂，但作为机构负责人，很难跨过去那个坎。

在产品过剩的时代，如何寻找有价值的产品？儿科门诊医生只看病，开药了事，但忽略了家长对喂药、上药时小孩儿的哭闹是不忍的，如果还有上药护理套餐、喂药安抚套餐是不是可以一起打包出售呢？还有养老服务，都知道有前景，但没人深挖独居老人的洗澡清洁、陪读看报、房屋改造的需求。大而全的产品已经很难做到特色化，需要门诊负责人针对特定的人群、特定的场景、特定的需求来设置细分产品，也许能另辟蹊径。

第四，产品设计需要系统。在现有的服务范围内，对产品进行梳理细化。围绕特色项目拓宽时间维度，寻找文字钉进行产品的系统包装，形成体系。

比如现在各个门诊都开展种植牙，技术都差不多，如果以种植牙为主打，不要先跟着别人打价格战，而要细化种植后的服务，比如种植牙后的1-6个月内的护理应该如何做，从服务内容、频次、回访话术上入手，加上配套牙刷、牙膏、护理液、食谱、洁牙预防等，这就是种植牙的产品体系，真正有别于其他门诊的地方，真正做到“种植牙我是专业的”。

还有，在产品包装上需要贴合门诊运营来做。大家都说种植牙是微创、是精细化、是无痛，但到底怎么个微创/精细化/无痛，讲不来。这时候就要用到文字钉。比如门诊主打3D精细化，那种植牙如何3D精细化检查、精细化成影、精细化定方案、精细化麻醉、精细化治疗、精细化促愈合、精细化取模、精细化上冠、精细化护理。。。拆解出治疗的每一步都用到“精细化”，客户也就真的相信这个技术肯定专业。所以文字钉，就是要在一个阶段/项目中不停的重复。

最后，企业/部门在人员架构上，需要找能相互帮扶、能力互补的团队，一个人能力再强也没用。团队里，需要思路敏捷的人，也需要能执行的人；需要乐观主义者，也需要消极主义者。他们不仅相互协作，也相互鞭策，不仅低头做事，也能抬头看路。

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