精品文档 导语：随着互联网金融不断蚕食传统银行业，互联网金融提倡的易用性，对传 统银行业服务效率提出更高挑战要求，传统银行业只有不断进行流程梳理、流 程再造、流程完善，提高人工办理业务过程中易用性，才能应对互联网金融的 拉锯战中占据一定的竞争优势。本文通过分析当前银行柜面操作质量现状，就 完善提升柜面业务办理时长提出几点建设性建议。 一、柜面操作质量现状分析 笔者在某省行随机抽取了4165 名柜员办理业务数据进行测算分析，发现操作系 统、规章制度、工具设备相同的环境办理业务得出以下结论： 1、 效率现状分析：操作效率相差悬殊 精品文档 精品文档 综上分析：服务效率相差悬殊，存在很大的提升空间，亟需通过科学的方法，精 简、压缩柜面业务办理时间，释放更多的时间、精力用于营销客户，实现前台由 核算型向服务营销型转型。 2 、 效率差异分析： 从柜员自身角度分析主要有四个方面影响因素：业务不熟练：柜员业务处理过程中时常出现因规章制度、操作流程模糊、 迷惑、混淆、翻阅相关文件、查询等；工具摆放不合理： 摆放位置不固定， 未放置在随手可拿的地方，造成翻找 物品移动作业的浪费；工前准备不到位：工前未进行设备维护、工具整理、凭证准备、在工间业 务处理过程中发现问题再去弥补造成的浪费；操作动作不熟练：习惯性的动作：习以为常，完全无意识的操作，隐藏极 大的效率损失，例如重复动作、动作不协调、动作等级大、单手操作等操作方法不得当： 无统筹安排而增加了重复劳动，同时忽略了处理细节， 不能巧用时间造成的浪费，缺乏整体服务概念! 从银行管理角度分析主要有四个方面影响因素：未建立柜面操作标准：长期以来银行业都是师傅带徒弟、徒弟模仿师傅“” 的手工操作方式，缺乏一套科学的柜面操作标准。
缺乏系统的产品培训： 银行业产品更新速度较快，且种类较多， 使得柜员 制度不清晰、操作不熟练，降低了操作质量效率；操作系统科技水平有待提高， 大部分银行柜面操作仍处于纯手动或半自动 状态，操作录入也会影响操作质量效率；风险防控能力有限： 因为基层行柜员自身和授权岗位风险防控能力有待提 高，花在风险识别、审核、查找规定、协同完成等方面会浪费大量的时间。 备注 : 以上基础数据引自某省建行内部统计数据 二、柜面操作质量效率提升建议 1、推行标准作业程序管理 作业标准化“”来自精益六西格玛的研究观点，要求服务管理者在现有作业系统调 查分析的基础上， 将现行作业方法的每一个操作程序和每一个动作进行分解，以 科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量、效率为目标，对作业程 序进行改善，达到安全、准确、高效、省力的作业效果。商业银行的服务管理者 可以借鉴泰罗制原理、 动作分析、 动作经济等理论完善现有柜面操作指引，细化 制定标准作业动作、标准作业工序、标准作业流程、标准作业时间、标准业务处 理、标准柜面布局等检查标准操作细节，加强标准作业程序管理。 精品文档 精品文档 2 、让柜员了解服务效率提升的重要性，设定合理的考核指标 柜面操作质量向来是以准确和效率为前提的，这也是优质服务提升的基础。
平时 网点管理岗位要通过一些培训和大讨论活动，加强一线柜员对业务办理时长对服 务效率影响的重要性思想认识。与此同时要考核是工作导向，引领柜员重视业务 办理时长。 以时间为金的呼叫中心为例， 服务管理者会常态化考核坐席代表业务 办理时长指标， 该标准体现了客户体验、服务效率综合指标。 在呼叫中心行业也 明确规定业务办理时长缩短应该是管理者职责而不是坐席，因此银行业应实地测 算贵宾客户等待叫号多久会流失？（例如广发系统考核客户流失指标： 普通客户 等待 15 分钟视为流失，贵宾客户等待8 分钟视为流失）各项业务叫号平均办理 时间是多少？（根据叫号排队管理系统或者核心业务系统提取该数据）根据测算 业务办理平均时长， 纳入对柜员主管和柜员的常态化考核。（建议柜面主管服务 效率考核要和柜员建立正相关） 3 、通过针对性辅导帮助柜员做好业务时长控制 业务办理技能掌握熟悉程度、客户服务沟通技巧、 风险识别点的掌握程度， 工序 合理衔接等方面岗位辅导， 对做好业务时长的控制有很大帮助。优秀的主管会通 过录像回看和调阅凭证等现场管理手段，以尝试发现柜员是什么动作或行为拖延 了办理时长， 当主管指导了员工的技能和知识缺陷以后，他们就可以开展针对性 的辅导。
同时总分行也应定期加强产品操作及风险防范培训与评测工作，辅助柜 员做好业务技能掌握和风险防范能力提升，通过以上两个举措达到柜员有效控制 业务办理时长的目的。 精品文档 精品文档 4 、持续评估和改善工作流及桌面资源 柜面主管通过定期技能测评和6S 现场监督，要持续评估和改善柜员工作流，找 出不增值和时间浪费的部分， 并提出解决方案， 常态化扫除所有柜员最大化服务 效率的能力普遍障碍。 要做好这个关键工作需经常通过调查、小组会议、 集体讨 论等方式， 确定柜面资源要素统筹和做好优化合理布局。要求柜员主管协助柜员 做好：常见业务解释脚本卡片、 柜面资源配置标准陈列、服务流程价值流重新定 义和持续改善几项关键工作。这样就可以降低因为业务流程重复解释、柜面物品 不熟悉、服务流程非价值活动过多产生的浪费。 5 、奖励员工积极合理的业务办理时长缩减举措 商业银行总分行应常态化通过竞赛机制，成立精益管理（流程优化）研究团队， 把那些能够找到方法改善业务办理时长的柜员和团队树立为典范，提高员工参与 度，是让客户满意， 让成本下降的一种很好的方式。通过提倡和鼓励正确标准作 业的柜员行为， 我们业务处理时长会明显的提升，而且通过总结研究优秀员工作 业方法，可以优化作业标准，推进标准化管理工作。
6 、掌握劳动力资源管理技巧 加入基于技能的路由选择而进一步降低业务办理时长，尽管基于技能的路由策略 管理起来对厅堂人员颇具挑战性， 但它能够基于客户具体问题和需求把客户分流 到自助区域或相关擅长处理该问题的空置柜员岗位，这样就会降低因为业务生疏 造成办理业务时长的浪费。 再如，开展开展弹性排班和快速业务办理通道的劳动 力资源管理技巧，优化各柜台资源工时不均的问题带来的时间浪费。 7 、深化前后台分离及后台集中 近年来，不少国内商业银行本着“以客户为中心 ”的经营理念，借鉴国外先进银行 做法，结合自身实际， 以柜面业务前后台分离机后台集中的改革与尝试，取得了 较为明显的成效。商业银行应围绕集约化经营战略，突出“以客户为中心 ”主旨， 从客户、网点最迫切的需求入手，以网点业务前后台分离“”为切入点，重点在简 化环节、分离业务、整合；流程方面下工夫、做文章，统筹推进网点前后台分离 及后台集中。以建行为例，全行所有分行全部14000 多个营业网点和 425 个信 用卡、房贷等业务专柜实现实时性业务总行集中处理，日业务量达82.5 万笔， 优先缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了柜面服务水平和运营效 率。 文章来源：本文是李豪远老师的原创文章首发于《零售银行》月刊杂志 精品文档
