都说“买电器买售后，买房子买物业”，物业管理(以下简称物管)已经和人们的日常生活密不可分，尤其是随着近年来房产项目各种配套设施的不断提升，传统的“管家”和高要求的业主“摩擦”也多了起来。尤其是一些“沙霸”、“物业雇凶打业主”、“物业乱收费”等案例的影响，使得物管行业的形象明显受损。
记者从市工商局双生分局建筑房地产管理所了解到，目前，该所正在全市物管市场开展集中拉网专项检查，以便推动物业行业健康发展。在上述30%的投诉中，主要表现在收费无公示、违规收取停车费等方面。另外，该所相关负责人讲，目前物业投诉主要表现在企业“一照多点”、证照不齐;合同签订不规范、存有霸王条款、侵害业主权益;收受装饰装修经营户钱物及收取定金(押金)逾期不退、少数物业管理企业泄露业主个人信息等问题方面。
“我们一般都会为业主选用信用比较好的物管，这样也有利于销售。”南郊电视塔附近某楼盘销售负责人告诉记者，为了迎合消费，一般开发企业选择物业公司也会货比三家，因为优秀的物业也是楼盘宣传的亮点所在。
量价齐升为物业提出新要求据了解，西安物管行业1993年起步，主要分为纯市场、独立经营;房产商自建自管;大型国有企业房产科变更后的物业公司这三类。“现在的物业已不是简单的扫地、看大门，物管必须转变传统模式面对市场新要求”。一业内人士如是说，虽然物业有很多地方被人歧视和误会，但新形势要求物管从业人员一定要全面成长，在做好常规服务的同时，还要学习心理、环境、语言等学科知识，满足更多业主的需求。
“随着城市品位迅速提高及全社会业主意识、专业化服务意识的整体增强，都将让位于专业物管公司。”相关专业人士指出，当前楼市量价齐升，量升说明业主入住率将抬升，利于物管提高工作效益;价升则间接对物管提出更高要求，物管机构要维持高水准的管理和服务水平，就必须从人力、物力、财力上投入更多力量。
西安物管行业奋起创新从2005年开始，一些特约服务应时而生，代收房租、代接送儿童、代叫出租车等个性化服务，让物业认可度大大提高。另外，还有许多物业公司和政府、部队或国有企业“联姻”，在更好的深入基层群众的同时为许多单位节省开支、减轻负担。前不久，中国轻工业钟表研究所(以下简称钟研所)所长张放给记者算了一笔账。据他讲，以前钟研所光物业花费每年在60万元左右，现在有了专业物管，所里只用承担20万元左右的费用。不仅如此，以前物业费收费难、服务不到位、职工工作怠慢等现象都没有了，取而代之的是生活区、办公区的安保、绿化、保洁、维修等方面都有了非常明显的改善。而且，他还发现，自从专业物管接手后，以前职工一切依赖单位的观念也有了很大改变。
据了解，西安每年新建上百万平方米的住宅面积，再加上各种写字楼和商用物业，物管市场空间非常大。“物管本身是一种‘长线产品’，要依靠长期品牌积累和规模效益取胜”，原西安市物业管理协会副会长崔学良在接受记者采访时讲，物管能和政府、国企“联姻”说明经营理念和眼光有了很大改变，相信在勤练内功、外塑品牌的基础上，这个朝阳产业的前景一定很朝阳。
篇二：物业创新服务体系经典案例
物业创新服务体系经典案例系列--了解顾客提要：本案提醒我们，不良中介人员已成为安全防范对象之一，各公司除完善自身管理流程外，还应加强对业主的宣传引导，提醒业主委托正规和有信誉的中介公司代理租售业务
物业创新服务体系经典案例系列--了解顾客--中介私配业主钥匙工作人员慧眼识破
案例简述：
某日下午1点钟左右，物业服务中心人事主办小张在巡查时，发现有2名中介公司的员工欲尾随进入大堂，随即对其进行盘问，中介公司人员当即出示该栋605业主的委托书、房间钥匙和自己工作证，表明其身份并要求入内看房。但在小张的印象中，该单元605房已经出租且租户长期居住，小张顿生怀疑。由于当时没有该业主的联系方式，无法判断真伪，为稳妥起见小张先让他们进入楼内，同时通知安全人员进行跟踪，然后立即赶回办公室查找业主电话进行联系和核实。
经核实，确认业主以前曾经委托过该中介公司进行出租，但现已解除委托并收回了全部钥匙。于是小张安排安全员在他们打开605房门进入时立即上前制止，将其带到物业服务中心进行盘查和报警。据事后了解，发现中介公司员工在业主委托期间私配了房间钥匙。
案例分析：
该案例为一起成功的安全防范事件，除了员工的防范意识及处理技巧有诸多可圈可点之处以外，"了解顾客"是本案例的关键。
熟悉客户情况是本案成功防范的前提。试想，小张如果对该租户长期居住情况不甚了解，防范也就无从谈起。VK物业管理标准中要求相应岗位熟悉客户资料，尤其是对出租户、空置房等特殊情况的掌握正是基于这一目的。
协防协控意识是本案成功防范的关键。现场安全管理工作本来与人事小张并无直接关系，但当他发现可疑人员时，并没有袖手旁观，而是及时通知相关岗位，并积极参与防范，体现了该员工较高的职业敏感和责任意识。在我们以往对安全管理的要求中，一直强调"人人都是安全员"的补位意识，本案小张就是一个很好的表率。只有现场每个工作人员都建立起这种职业敏感和责任意识，我们构筑的安防体系才会更加坚固。
灵活处理是本案成功防范的亮点。小张在没有确凿证据时，并没有贸然行事，而是调集力量予以控制，避免了与外来人员的正面冲突；不仅如此，在核实对方可疑时，也没有及时采取行动，而是安排在嫌疑人实施不良举动时予以制止，为后续司法介入提供了有力证据。
案例启示：
本案提醒我们，不良中介人员已成为安全防范对象之一，各公司除完善自身管理流程外，还应加强对业主的宣传引导，提醒业主委托正规和有信誉的中介公司代理租售业务，同时不可随意将房间钥匙委托中介公司代管。如果曾委托中介公司代管过钥匙，为安全起见最好在解除委托后立即换锁。
篇三：全面创新物业服务企业盈利模式案
我们认为，全面创新企业盈利模式的思路要从开源和节流两个方面去展开，这样才能更加有效。
物业管理是典型的劳动密集型行业，收费额度小而密集，属微利型行业。由于目前物业服务费定价机制还没有完全市场化，加上上调物业费价格困难等因素，同时企业经营的刚性成本(人工、保险、能耗等)不断上涨，导致物业服务企业在经济上往往捉襟见肘。如果再不能及时足额收取物业费，将使企业陷入经营困难、服务品质降低的恶性循环。因此，单以物业费维持企业经营不适合市场竞争定位，企业应积极探索新的服务盈利模式，转被动管理为主动服务，从中实现物业服务企业和业主互利互惠的双赢局面。
近段时间，行业内出现了诸如服务集成、服务延伸、多种经营、资产管理等很好的盈利模式创新概念，但这些创新都是局部的。笔者在此谈谈对全面创新物业服务企业盈利模式的一些思考。
从开源节流的角度全面创新物业服务企业盈利模式
我们先用一个简单的公式来概括物业服务企业基本的盈利模式：
非物业服务收入的内容很多，包括特约服务收入、咨询服务收入、家政服务收入、经营收入等，一般优秀的物业服务企业这部分收入要占到企业总收入的30％以上。经营成本的构成主要是人工成本(60—70％)、能耗成本(10—25％)、物料成本(5—10％)、管理成本(10—15％)。
很多物业服务企业对于创新盈利模式的观点，片面侧重体现在开源上面，甚至是局限在非物业费收入中的经营收入上面。这种看法比较片面，忽略了通过其它途径来提高企业经营收益。我们认为，全面创新企业盈利模式的思路要从开源和节流两个方面去展开，这样才能更加有效。
开源主要是增加收入，围绕物业费收入和非物业费收入这两项收入来源来考虑创新盈利模式。
对于物业服务企业来说，物业费收入是企业最基本的收入保障。创新物业服务企业的盈利模式，首先是要想办法提高物业费的收缴率和保持合理的物业费收费标准。对于新项目来说，保持合理的物业费收费标准首先是体现在项目首次的定价标准上，而对于老项目，物业服务企业则需与业委会协商根据物价上涨幅度适时调整收费标准，使企业能有合理的利润。当然，无论是提升物业费收费率，还是保持合理的收费标准，都必须以提升服务水平、提高业主满意度为基础，这本身也是物业服务企业生存发展的基础。
对于增加非物业费收入这块，物业服务企业创新盈利模式的空间是很大的。当然，每家物业服务企业都有自己不同的做法。归纳起来大约有以下几类：特约服务收入。女队户维修、家政服务代办服务等等，此类服务收费额度一般不高；咨询服务收入。此类服务收费额不定，收费标准也与品牌美誉度成正比，如为地产提供前期介入咨询、为业主提供装修设计咨询、为装修公司提供装修管理咨询、对其它企业提供服务方案咨询或顾问服务等；其它经营收入。此类收入—般投入小、收入高，如场地租赁收入、广告发布收入、闲置资产租赁收入、洗车收入、活动赞助收入等。
节流主要是围绕企业经营成本进行节约。从这个角度去创新企业盈利模式也是大有可为的。当然物业服务企业节约经营成本，必须根据不同的业务阶段去创新。譬如可以走服务集成商的道路，通过管作分离降低成本；通过管理流程再造，引进先进生产设备，提升劳动生产率，降低企业的人工成本；通过专业研究，大胆尝试，在企业内部推行设备设施的节能改造，降低设备设施的能源消耗；通过集中采购，降低物业服务企业的物耗成本。
创新盈利模式的四项要点
物业服务企业全面创新赢利模式的思路和内容比较广泛，但我相信，任何一项创新都有它成功的条件和前提，这与企业自身的特点息息相关，企业只有认真分析才能找到真正适合自身的途径和方法。以下分享的是我们企业创新盈利模式的经验总结：
创新盈利模式实施成功的基础是较高的业主满意度。
物业服务企业创新赢利模式中的大多数措施与业主的切身利益有关，只有业主满意认同，他们才愿意接受更高的服务价格，才能够实现老项目的调价，提升收费率，进而才能建立良好的口碑，实现规模化扩张，推创更多的创新服务内容，这也是物业服务企业晶牌建设的过程。而要提高业主满意度，物业服务企业必须做到：做好预期组织策划、完善制度管理、强化责任分层和业绩考核控制、加强员工培训教育、强调员工创造性的执行，外部围绕业主居家需求做好服务设计。只有做好基本功，才能有助于铸就物业管理品牌，为市场的稳固和扩展企业盈利空间打下坚实基础。
创新盈利模式与企业管理规模的大小有关。
物业管理行业是微利行业，只有达到一定的规模才能产生盈利。一般来说，物业服务企业的最佳规模在300-700万平方米，太小无法产生规模效益，太大则容易出现“大企业病”，也不利于企业发展。小规模企业的主要收入来源是物业费收入，加上少量的特约服务收入，企业能否赢利的关键指标主要是物业费的收费标准和收费率。由于规模小，开展多种经营的难度也比较大，非物业费收入也比较低，如果强行推行，有可能会适得其反。因此，物业服务企业创新盈利模式的前提是做大规模，在企业管理面积较小的阶段，还是应该在练内功、内部挖潜、树口碑、建品牌上下功夫，逐步做大企业规模。
创新盈利模式必须围绕业主的需求进行设计。
业主的生活需求主要分为四个层次：居家方便、子女教育、资产管理、投资理财。需求层次如何递增和体现呢?基础物业服务让业主满意了，他们才放心地把下一代教育交给你，才愿意把资产管理交给你，才能够相信物业可以帮助他们理财。需求层次的递增不仅让物业服务企业成为真正的管家，而且业主每一个层次的需求被满足，都会成为物业服务企业长久的收入增长点。
创新盈利模式与企业发展的不同阶段和项目的不同阶段有关。
综合优秀企业发展的不同过程，我把企业发展分成以下四个阶段：第一个阶段是传统的物业服务阶段，这个阶段主要是打基础，创口碑，实现规模扩张。主要盈利模式是物业费收入和特约服务收入；第二个阶段是服务集成阶段，随着专业化分工越来越细，传统物业服务的大部分工作可以由专业的分供方来完成，物业服务企业由劳动密集向知识密集转换，可以有更多的围绕低层次业主需求(居家方便)的经营项目产生；第三个阶段是资产管理型企业，属于知识密集的范畴，更多的盈利创新需要满足业主高层次的需求；第四个阶段是现代服务业，这个阶段需要企业有更多高端人才，企业真正实现多元化经营，除了像“五大行”一样大量输出知识和管理经验外，还可以做电子商务、投资理财等。
