我们中心（集团）是大庆石油管理局唯一的大型专业化物业管理企业，是根据油田矿区建设的发展需要而组建的，组建20年来，伴随着大庆油田的发展变化，而逐渐发展壮大。中心（集团）1980年5月组建时，原名为大庆油田矿区建设公司，1981年2月根据市长办公会议精神，转产更名为大庆房产公司，1983年政企分开，大庆市房产公司又划归大庆石油管理局领导，1993年根据职能发展的需要，经黑龙江省建委和大庆市局有关部门批准，更名为大庆石油管理局房地产开发经营公司。1997年4月，根据管理局总体改革方案要求，更名为物业管理公司。同年11月，按照管理局《关于职能机构调整的实施意见》，又更名为物业管理一公司。2001年6月，根据管理局物业系统重组分立的总体部署，最后更名为公共事业与物业管理中心（集团）。经过多次建置沿革，中心（集团）管理体制有了很大转变，经营和管理方式也发生了相应的变化，中心（集团）管理规模扩大，各项工作呈现出了较好的发展势头。
中心（集团）现有劳动用工10088人，固定资产净值7.5亿元，下属科级单位25个，其中物业公司13个。主要担负着代表管理局对全局有关公共事业、房产、绿化及物业管理等业务实施行业管理，对供水、供电、热力等单位收费及服务质量进行监督，负责小区水电维修、液化气供应及环卫、绿化、排污、车辆存放、托幼保教、小区建设以及公共事业管理服务等多项职能。管理面积1688万平方米，服务户数167402户。
几年来，我们在管理面积不断加大、管理服务不断细化、物业管理不断发展的情况下，按照国家建设部、石油天然气总公司实施物业管理的要求，围绕“一个构建、三个突破、三个争创”的总体目标，进一步解放思想，开拓创新，积极推行管理体制改革，借鉴成功经验，努力在实施规范化的物业管理上下功夫，在创建油田特色化物业管理模式上做文章，逐步实现了“专业化管理、社会化服务、市场化运行、企业化经营”。我们的主要做法是：
一、深化企业改革，强化经营管理，推进企业持续稳定健康发展
随着我国物业管理市场化、物业消费货币化进程的加快，特别是《物业管理条例》的颁布，“物业管理”这一新兴行业迅猛崛起，全国各地市已创出了成功的模式。
但是由于大庆油田住宅区与城市住宅区不同，具有点多、面广、分散、战线长的特点，小区管理属于自己建设自己管。因此，实施物业管理不能照搬通用模式，必须在掌握政策、遵循规律的基础上，以实行规范化的物业管理为方向，结合实际积极探索具有油田特色的物业管理路子，进一步强化经营管理，提高企业经济效益，促进企业持续发展。
1、逐步理顺管理体制，实现专业化管理。一是94—95年在景园、怡园、明园三个住宅小区及乘风庄地区，进行了物业管理和综合服务社会化改革试点工作，积极探索房产专业化管理、社会化服务的具体运作问题。二是96—97年根据试点所形成的模式和经验，我们在所辖住宅小区全面实行物业管理。并对从各二级单位分离出来的房产系统维修队伍，进行了交接和重组，组建了大庆石油管理局物业管理公司。后来，又将原物业管理公司分开，成立物业管理一、二公司，下设物业管理所，由物业管理所直接从事物业管理工作。三是2001年5月管理局对物业系统进行改革，将两个物业公司合并，将供暖管理部分分离组建热力公司独立运作，将供水、供电管理部分移交专业公司。我们按照方案的要求，顺利地组织了水、电、热力、物业、公共事业、幼教人员分离交接工作，完成了公共事业与物业管理中心(集团)组建及内部重组工作。通过改革重组，物业管理实现了专业化、规模化，所属物业公司管理面积都在100万平方米以上。物业管理职责明确，成本清晰，费用细化；通过改革重组，精减机构99个、管理人员412人。
2、转换经营机制，逐步建立适应市场经济的内部运行机制。以建立精干、高效、规范的企业运行机制为目标，完善科学的内部运行机制，重点是在基层单位建立责、权、利相对等的内部经营机制。一是在对各单位推行目标承包责任制的基础上，按照市场运行规律的要求，完善不同形式的内部经济责任制，对所属单位分别实行模拟子公司、子公司、分公司等不同的管理模式，加快所属单位企业化进程步伐。二是全面实行经营指标招标制。中心（集团）与各单位签订内部经营业绩责任合同，实行严考核，硬兑现，以经营业绩考核决定企业经营管理者的进退留转，在企业经营中引入市场机制，传递经营压力。三是进一步完善激励约束机制。在干部人事制度上，对各类人员的选拔任用逐步实现由身份管理向岗位管理转变，建立逐级聘用、竞争上岗的分级动态管理机制，建立和推行领导任期制、任期目标责任制和试用期制；在劳动用工制度上，健全完善“五定”及试岗、上岗、待岗动态用工机制；在分配制度上，调整工资关系和工资结构，按岗取酬、易岗易薪、薪效挂钩，逐步建立了基于能力为中心的绩效考核分配机制。
3、强化经营管理，提高经济效益。一是细化管理措施，实现降本增效。几年来，我们按照低成本战略的部署，围绕管理局开展的“企业管理年”、“成本效益年”活动，组织实施了“挖潜工程”，在人员管理上挖潜，降低人工成本；在物资管理上挖潜，降低材料成本；在能源管理上挖潜，降低运行成本；在资产设备管理上挖潜，降低修理成本；在机关费用管理上挖潜，降低管理成本。共节约资金3500余万元。二是转变经营管理思路，积极开拓社区服务市场。我们在积极抓好内部管理，牢固占领物业管理市场的基础上，着眼开拓社区服务市场，寻找新的经济增长点。我们合理利用物业品牌和地缘优势，盘活闲置资产，建立社区服务网络，开展了保洁装修、房屋中介、连锁餐饮、零售超市等一批便民服务项目。在中心（集团）统一品牌、集中经营社区服务项目的同时，我们还对所属各物业公司下达社区服务创收指标，并把指标纳入经营考核范畴，调动了基层单位拓展社区服务的积极性。目前，各小区内的社区服务网点建设已呈现出规模适度、布局合理、功能完善、项目齐全、服务到位、管理规范的特点。三是依靠科技进步，促进企业发展。几年来，我们加大了科技攻关和新技术推广力度，共完成科技攻关和新技术推广项目59项，重大技术改造项目125项，其中27个项目获省局级奖励，创出经济效益4500万元，提高了企业的科技含量，增强了竞争实力。
二、强化小区管理，加强配套建设，努力营造良好的社区环境
住宅小区管理是物业管理的重点工作。为了创建一个清洁、优美、舒适、安定的社区环境，几年来，我们围绕小区管理流程，结合小区实际，在实施全员定位承包管理法的同时，不断探索加强小区管理的有效方法，有效地解决了小区公共设施管理难的问题。
1、开展前期介入管理，确保小区建管衔接顺利。在新建小区动工前，我们就成立小区管理筹备组，提前介入小区建设前期管理工作。组织专业人员积极参与规划、设计、施工等环节，进行全方位跟踪管理，确保住宅楼及配套设施的建设达标，为顺利接管小区奠定基础。同时我们严把小区入住关。每当业主搬进小区时，我们都及时开展宣传教育工作，把《业主须知》、《小区示意图》等宣传材料发到业主手中。在业主搬迁过程中，我们严格进行跟踪检查，确保小区内的各项设施不被损坏，或者损坏后马上落实责任，进行修复。
2、完善小区配套建设，切实提高小区的整体管理水平。
几年来，我们根据一些老楼区，相关设施不配套，业主意见大的实际情况，采取“分类排队，倾斜投资，逐年分批建设”的办法，对不配套小区增加基础设施投入，自筹资金整体规划改造了方晓小区、红卫星小区、让胡路七小区等10余个老楼区，使老楼区设施基本完善。同时，我们加大小区绿化投入力度，重点搞好小区绿化、硬铺装及花草树木的栽种，加强绿化养护、修剪，严格小区卫生管理和综合整治，小区面貌明显改观。油田绿化覆盖率达17.5%。同时，我们坚持“寓管理于服务，以服务体现管理”的方针，着眼于既方便业主生活，又有利加强小区管理，不断加强配套设施建设，我们在一些小区扩建了停车场，对进入小区的车辆进行集中管理，还建立了家政服务中心、健身场所、小区花园等项目，深受业主好评。
3、创建小区共管机制，不断加大文明小区建设力度。我们在小区管理工作中，坚持经济效益、社会效益和环境效益有机统一的原则，大力灌输“小区以业主为本，业主以小区为家”的理念，调动各方面的力量齐抓共管，不断强化小区管理，积极创建文明小区。107个住宅小区均成立小区业主委员会，参与小区管理，形成了小区共建共管的新机制、新局面。我们还定期组织召开业主代表座谈会，主动征求意见，监督和促进物业管理服务工作的开展。同时，我们利用行业优势，深入开展企校共建、街企共建、警民共建，提升了文明小区创建水平。我们还组织由物业公司、街道、派出所、业主代表成立评比委员会，在小区内评选文明户、文明楼、文明路，先后评出文明楼128栋，文明业主2140户，充分调动了多方力量对小区齐抓共管。特别是我们结合社会治安综合治理工作，开展了创建平安小区活动，建立了小区治安联防网络，对小区进行昼夜巡逻，确保小区的平安，现在我们管理的小区基本实现了封闭管理，安全文明小区已达到42个，重点部位防范措施合格率达到100%。
三、统一服务理念，实施优质服务，努力打造服务品牌
优质服务是物业企业在市场经济条件下生存和发展的关键。几年来，我们始终围绕优质服务这一中心，凭服务求生存，靠服务闯市场，用鲜明的理念、规范的服务、良好的文化，赢得了业主的信赖，中心（集团）综合服务质量业主满意率始终保持在95%以上，超过管理局规定标准。
1、强化服务理念，增强服务意识。思想是先导，理念是灵魂。我们在多年的服务实践中，把“业主满意”作为工作的出发点和落脚点，围绕管理局“最好的服务，最佳的效益”核心理念，总结和提炼出了“心系业主，诚信服务”的服务理念，在职工中通过下发印有行为规范的职工手册，召开职工大会、班前会、理论学习，加大媒体宣传力度等方式，强化了“业主的需要就是我们的服务内容，业主的满意就是我们的服务标准”、“只有用最好的服务才能取得最佳的效益”的意识，树立了 “变被动服务为主动服务”和“变服务达标为服务满意”的观念，即由过去的“想业主之所想”、“急业主之所急”，转变到现在的“永远想到业主的前面”、“做的比业主想的更周到”，由过去的“服务达标是我们的工作标准”转变到现在的“服务达标不是我们的目标，业主满意才是我们的追求”，进一步统一了“业主就是市场，业主就是岗位”的服务思想，大力营造了时时处处为业主着想，尽善尽美树物业形象的文化氛围。
2、推行标准化服务，不断规范服务行为。几年来，我们制定完善了《文明服务行为规范》，细化了不同工种、不同岗位的工作标准，建立健全了一整套标准化服务体系，实行了“四个统一”，即统一服装、统一工具箱、统一文明用语、统一服务标准，从接听业主报修电话时的用语，到维修过程中的服务，以及质量标准，都进一步进行了规范。为提高维修服务及时率，我们在油田开通了“185”维修服务热线电话，规定了报修任务完成的时间和质量。2002年，我们全面推行了服务承诺制，中心（集团）及所属各物业公司向社会及业主公开承诺，把承诺内容、标准和联系电话印成《服务承诺卡》下发到业主手中，自觉接受业主监督，并制定了承诺践诺的保障措施。同时，我们还建立业主回访制度，时刻注重收集业主的意见，及时解决各种问题。
3、改善服务方式，拓宽服务范围。在服务中，我们通过“换位思考”，想业主之所想，急业主之所急，积极拓宽服务领域，改进服务方式。我们在普遍实行的“电话预约服务”“信箱服务”的基础上，总结出 “一布一袋”服务法（指在为业主服务时，进入业主家中先用两个塑料袋把脚套上，维修结束后用一块抹布把维修现场擦干净，保持业主家中的清洁）、“服务招手停”（即配备专门车辆和专业维修人员，在业主休息时间，走进小区，走进业主，随时随地为业主排忧解难）以及 “七个一”服务模式（业主开门说一声你好，进门前穿上一副鞋套，维修时自带一块垫布，清理现场用上一块抹布，维修后一站式通检服务，离开前递上一张服务卡，两天内打一个回访电话）等先进服务方式，受到了业主的欢迎。为实现物业与业主的“零距离”，我们分区成立了11个物业监督站，加强对水、电、热力、物业服务质量监督考核的同时，以发放维修服务联系卡，召开业主座谈会、联谊会、聘请业主为监督巡视员等多种方式，建立了与业主的良好关系。我们还在小区开设文化广角，举办多场“物业情系千万家”文艺汇演，在小区举办书画、摄影展，增设文明用语广告，积极宣传文明居住行为，最大限度的调动小区业主参与我们的活动，不断树立物业企业的形象和品牌。
四、加强思想道德和企业文化建设，提高队伍素质，塑造油田物业良好形象
良好的形象是企业综合素质的外现，过硬的素质是塑造良好企业形象有力的保证。几年来，我们坚持加强思想道德建设和文化建设，通过开展“学习张学民，满意在业主”、“学铁人立新功，诚信服务塑品牌”等一系列主题活动，不断从职工的思想素质、业务技能素质入手，提升企业整体素质，塑造企业良好的形象，为企业实现持续稳定的发展提供可靠的保障。
1、抓好思想道德建设，提高职工思想素质。几年来，我们以开展“五项教育”（即时事政治教育，爱国主义教育，大庆精神、铁人精神教育，社会公德和家庭美德教育，法制教育）为主，不断加强职工思想观念的转变，突出强调窗口服务人员树立“四心五声”形象，维修服务人员树立服务“七个最”形象，机关工作人员树立“三要三有三实”形象、领导干部树立“三个认可”形象，先后涌现出以张学民、曹玉兰、张明军为代表的不同时期的国家级、省部级劳动模范3人，市局级劳动模范51人次，中心（集团）级先进人物6100人次。同时，我们以“学习张学民，满意在业主”主题活动为载体，大力宣传全国“五一”劳动奖章获得者、局六大标兵之一张学民的事迹，通过典型示范教育，激发了职工的爱岗敬业热情，涌现出一大批“张学民式”的先进典型。专业化重组以后，我们针对队伍发生较大变化的实际，又选树并重点宣传了在“学铁人立新功，诚信服务塑品牌”主题活动中涌现出来的以中国石油天然气集团公司劳动模范、大庆市服务行业十大优质服务标兵张明军为代表的“双十佳”、“双十优”等一批新典型，使敬业求实的精神始终成为企业文化的主流，职工队伍精神面貌良好。通过典型的选树宣传，企业中逐步形成了“学习先进，争当先进”良好的氛围，促进了职工思想素质的提高。
2、抓好职工岗位培训，提高职工业务素质，增强队伍的战斗力。面对油田物业市场的不断变化，我们有针对性的开展了不同层次的职工培训，通过不同内容、不同方式的培训活动，提高职工业务素质，培养企业所需人才。一是培养“一专多能”的岗位工人。我们通过岗位练兵、导师带徒、每日一练等方式，引导职工学精本岗技能，鼓励职工跨工种学习技术，大力培养“一岗精、二岗能、三岗通”复合型技术工人。同时通过组织全能技术大赛、第一技能大赛、第二技能大赛等劳动竞赛，为广大职工提高一个相互交流学习的平台，并对竞赛优胜者给予一定的物质奖励，激发了广大工人学习技术的热情，提高了职工队伍的整体业务素质。二是培养懂经营善管理的管理人员。为适应现代化企业管理的需要，我们对企业管理人员提出了更高的标准，不仅要求管理人员掌握本岗位的业务知识，还要掌握现代办公手段和相关的法律法规等知识，达到既懂生产经营，又懂企业管理，还要懂法守法，依法经营。在培训中，我们聘请有关方面的专家以专题讲座的形式对管理人员进行集中培训，同时组织部分管理人员外出考察学习先进企业的管理经验，并通过开展论文征集评选等方式，加强交流，促进相互学习。2002年组织了200多名中层管理人员参加了中国物业管理企业职业经理岗位培训。今年8月份，组织240多名副科级以上干部进行了《物业管理条例》的学习培训。几年来，我们在培训中坚持做到培训计划、培训场地、培训资金、培训教材、培训教师“五落实”。每年有计划、有步骤的培训岗位工人和各级干部，共培训岗位工人18887人次，干部3120人次，技术骨干培训334人次，有934人参加继续学历教育，职工队伍素质得到较大幅度的提高，企业人才结构得到合理的改善。
3、抓好企业文化建设，提高企业整体素质，增强企业凝聚力。我们着重在建立完善识别系统、营造良好的企业内部环境等方面做文章，按照管理局《视觉形象识别手册》的要求，逐步建立了企业视觉形象识别系统，制定了细化管理局核心经营理念、职工基本行为规范的具体标准，坚持推广以管理局和中心（集团）服务理念、服务宗旨、发展目标、行为规范为主要内容的理念早课，强化企业价值观的灌输和认同，推广标准的服务规范，以此来促进广大干部职工从每项具体工作做起，养成良好的思维方式和行为习惯，并通过实施“一线工程”，大力改善基层职工工作生活条件，切实解决一线职工吃饭、喝水、洗澡、通勤、休息等实际问题，使广大职工对企业产生强烈的认同感、归属感，增强了凝聚力和战斗力，企业整体素质得到较大幅度的提高。同时，我们还积极参加上级组织举办的大型活动，扩大企业影响，塑造企业形象。1999年我中心（集团）在省企业歌曲大赛中分获了优秀组织奖和特殊贡献奖，厂歌获歌曲、作曲、作词三项金奖。同年我们中心（集团）的《中国石油工人之歌》合唱团在全国产业系统文艺汇演中获得金奖。我们还充分利用各种新闻媒体进行大力宣传，提高了中心（集团）的知名度和美誉度。
总之，几年来我们的物业管理有了长足的发展，两个文明建设取得了较好成绩。我们坚持把矛盾作为发展推动力的思想原则，建立了小区共建共管新机制，通过双向沟通、相互理解，互相关心、支持和帮助，用我们的心血和汗水实现“业主满意”、“企业发展”的双赢目标，较好地解决了“企业与业主”之间的矛盾；坚持“监督就是服务的延伸”、“用监督来提高服务质量”的思想原则，通过建立由中心（集团）考核部门进行考核写实、聘请业主代表进行监督和物业公司自我监督形成的事前、事中和事后的“三位一体”监督新机制，进一步延伸服务、完善服务，实现服务零缺陷，较好地解决了“服务与监督”的矛盾；坚持“业主就是企业的生命”的思想原则，在无形资产的运作上花气力，通过实行以“一布一袋”、“1+4”、“服务招手停”、“菜单式”等亲情化服务为代表的感情投入，实现用“无形成本”降低“有形成本”的目标，较好地解决了满意与成本之间的矛盾。由于我们充分认识并认真解决 “企业与业主”、“服务与监督”、“满意与成本”这三对矛盾，企业实现了经济效益和社会效益的双赢。我们所管理的100个小区中，有27个晋升为国家级示范住宅小区，有15个晋升为省级示范住宅小区，占小区总数的42%，其它各项经济技术指标均超过上级考核标准；先后被评为省级文明单位、省级文明单位标兵，省抗洪抢险先进单位，省职工思想政治工作先进集体，全国石油系统群众文化先进单位，全国体育工作先进单位。连续五年获市局综合治理先进单位，连续八年获局文明生产金牌单位和计划生育先进单位。
各位领导，各位同行，我们在物业管理上虽然做了一些工作，但与上级领导的要求和兄弟单位相比，还有一定的差距，对照《物业管理条例》的规定要求还有许多工作要做。我们要通过这次会议，继续学习先进管理经验，进一步提高油田物业管理水平，为推进企业长远发展，实现二次创业的宏伟目标做出积极的贡献。