内容来源:2020年3月26日,新关点老关8联播直播栏目第三期。
分享嘉宾:关苏哲,伟事达私董会总裁教练、新关点创始人。
注:笔记侠经主办方和讲者审阅授权发布。
责任编辑|念语
第4707篇深度好文:7801字 | 11分钟阅读
组织管理
本文优质度:★★★★★+ 口感:酸辣鱼
笔记君邀您阅读前,先思考:
大家好,我是关苏哲。今天我要给大家分享的话题是:
“成为下属教练,是下属成长的最有效方法”。
这次我主要从四个方面来说,分别是教练型领导人的兴起、教练型领导者和传统管理者的本质区别、教练式领导力实践模型和GROW121教练对话模型。
一、教练型领导人的兴起
现在我想跟大家讲一下教练技术的起源。
教练技术发展中,有两个非常关键的人,一个叫约翰·伍顿。他是美国一个非常有名的篮球队的教练,也是一个常胜冠军,创造过88连胜纪录。在体育行业里面,他是做得最成功的一个教练。
他对成功的定义感动、影响了很多人,他说:“成功就是心平气和,即在知道了你尽了全力,做到了你力所能及的一切之后的那种自我满足的直接结果。”
另外一个叫添·高威的网球教练,他是看了约翰·伍顿的传记和《成功金字塔》这本书后,激发了他做一个好教练的信心。
企业教练开始被更多人知晓,是从添·高威开始的。企业教练实际上是把运动学、心理学跟教育学,融合到企业管理之中,这是企业教练的一个来源。
它把教练的自身素质与培养团队的一些理念,移植到企业领导身上,然后让每个领导人把优秀的职业习惯传递给团队的每个成员。
接下来请思考一下:你觉得企业领导应该向体育教练学习什么呢?
有4点:
第一点,体育教练是以结果为导向,比赛是为了冠军而来。
你做一家企业,你在行业里面有很多竞争对手,你的目标是不是想做一个冠军呢?你有没有别的杂念?如果你成立企业就是为了赚钱,而不是为了创造客户价值,说明你做事会有杂念。企业领导应该树立远大使命,为了行业第一去努力。
第二点,体育教练成就他人,荣誉归他人。
你会发现当一个人获得冠军的时候,上台领奖的是队员,而非教练。但如果是做企业,有了成果,获得荣誉的应该是谁呢?这时我们要去学习教练怎么做,把荣誉归于团队,而非自己。
反过来,如果一个球队表现不好,一般都是教练“下课”。但在企业里,如果业绩不达标,大家想想,一般是谁下台?我们是换下属,领导自己永远不会被换掉。
所以我有时候就和企业家开玩笑,我说下属都换了好多次了,为什么不能把你换了?
你需要成为一个教练型领导,荣誉归团队,而自己承担团队表现不佳的责任。
第三点,体育教练是激发自己他人的潜能,而不是自己的专业能力。
一个教练应该关注的是一个系统,而不是关注某一个队员的专业能力,更不是关注自己的专业能力。
因为系统论告诉我们,作为一个教练,作为一个领导,他一定要关注总体,总体必须大于部分之和。一个企业领导不能仅以自己专业能力强窃喜,更应该为团队能力强而自豪。
第四点,作为体育教练,他自己是不能上场的,即使下属场上表现不好,他也不能自己上去越殂代疱。
我们回想一下,在企业里面,如果你看到下属没有做好,你会怎么样做?很多的领导会亲力亲为,自己上场去做本该是下属做的事情,这是不对的。
接下来,我想分享的是关于教练的好处。
首先来看为什么企业教练那么重要?大家看到下图,世界大企业联合会曾经有一个报告,在“最有效的人才发展投入方式”中,企业教练居首位。
我们再来看一个调研,谷歌曾对内部员工做了大量的调研和数据分析,最后得出的结论是:员工对高管要求最多的八个习惯中,大部分都是软技能。
其中,排在首位的是“成为一个好教练”,排在最后一位的才是“用你的技术能力给建议”。
《创意领袖中心的报告》也显示,在所有拥有“教练”的公司中,有77%的主管认为,采取有系统的“教练”能够减低员工流失率及改善整体表现。
以上这些都说明教练的重要性。
培训也是这样,现在大家再来这组数据:
只用培训及采取培训连同“教练”之比较
图源自:欧洲《公众人事管理》
大家可以看到,经过培训的公司比未经培训的公司生产力提高率高22.4%,而经过培训加教练的公司,生产力提高率是只进行培训公司的4倍。
那么,小结一下企业教练的好处:
一是,它能够提升企业的绩效,因为它能够激发团队集思广益,共同解决问题,起着目标导向的作用。
二是,它能够培养一个团队成员的觉察力,一个全局观的系统思维;另外能够提升团队的心智模式。
二、教练型领导者和传统管理者的本质区别
接下来我给大家分享的是,教练型领导者和传统管理者的本质区别是什么?
首先,我们了解一下企业教练的定义什么:
教练实际上就是通过完善心智模式去发挥每个团队成员的潜能,即向内挖掘潜能,向外挖掘更多新的做事情的可能性,我们不能按部就班,不能按照过去的经验去做未来的事情。
那么为什么教练能够助力企业的成长?
根据对伟事达的调查显示,每一个企业家加入某个组织或商学院都是为了提升绩效。
但是着急有绩效,反而不知从何入手。我分享一下我在伟事达学习到的一个企业家获得绩效的正确路径吧。
我在伟事达学到的是“四位一体”的成长价值——领导力提升、商业优化、资源/学习、文化/社区。
首先你加入社区,跟一些志趣相投的领导人在一起。然后大家可以彼此帮助,你就可以扩展视野,看问题的维度也会不一样。
当你看问题的维度拓展了,也就是我说的系统思维,你的领导力就会提升。
领导力提升必然会带来企业业绩的优化。所以,个人成长应该先于企业成长,个人成长很多时候不是自己独自学习获得,而是和对的人在一起探索而来。
教练原理中非常重要的一条是:决定绩效的是行为,决定行为的是人的心智模式。
教练从底层的心智模式开始,通过改变自己跟团队的心智模式,团队自身会改变他们的行为,自然就会有想要的结果。
美国企业家和高管成长领域代表人物罗杰·施瓦茨在他的《聪明领导,高效团队》一书中就谈到:走出困境,从重塑心智开始。(我和我同学刘滨翻译了他的这本书,最近上市了,这本书详细论述了团队心智模式体系化方法论。)
接下来请思考一下:你觉得老师、经理、领导、教练、专家顾问有什么区别?我们看下图:
老师跟教练最大的区别是,当老师讲完课,同学们会说,某某老师你真牛。但一个教练跟你一对一聊完以后,不是让你觉得他是不是棒,而是你自己真棒。
我做了一个简单总结,通过下图我们能清楚企业教练跟传统管理者的区别。
三、教练式领导力实践模型
接下来,我跟大家分享一个把企业教练理论和实际企业运用结合后,所研发出的“教练型领导人脑心模型”。
这个模型最中心所展示的是教练原理。这个原理就是说:“心智决定行为决定结果,无论是个人还是企业要有个好的结果,一定是从底层的心智开始”。
那么外面的大圈是什么?我们需要两手抓:
一方面教练型领导人用脑决策,这就是我说的全局观概念思维。
概念思维是指一个人思考问题的高度、宽度跟广度。从发现问题到界定问题,到探索根因,到制定策略,再到策略的评估,最后到行动计划。
这需要你拥有一个强大的大脑,去学一些关于高效决策的流程知识。这样一来,你会提升自己的提问技能,能够帮助对方去发现问题,然后制定策略。
另外,一个优秀的教练型领导需要用心带团队。
就是我们实际运用的教练型领导力的8个领导力,叫信任、同在、同理心、聆听、提问、觉察、反馈,还有行动、担责。
大家平时学习领导力课程,请问听完课后你具体提升了什么领导力?
其实,真正的领导力是一件件具体实践和感悟来的,领导力的根源、核心,就是重塑心智模式。
8个心智领导力:首先是信任,你能信任团队吗?信任之后你具备同理心吗?你能够仔细聆听吗?能够有提问能力吗?提问完以后你能不能给大家反馈?最后两个就是行动和担责。
反馈包括两部分,一个是你给别人反馈,哪怕是负面的,这个叫基于关怀的挑战;另一个是你是否能优雅接受别人对你的挑战?还有觉察,是对人、对事的反思。
现在再来看看外面各个小点是什么?这些小点都是一些教练的工具。
比如说教练工具里面有很多了,比如说有3F模型,聆听3层次、开放式提问方法、双轮矩阵、冰山图、逻辑层次等。
教育的工具一大堆,外面确实有很多不错的教练机构,分享了不少具体教练技术。
但是我们这个“教练型领导人脑心模型”,和很多国内教练机构传播的教练方法最大的差异在于,突出了要解决一个人,一个团队,一个组织的核心困惑,必须双管齐下,一个优秀的企业教练必须既善于引导团队成员用脑决策,又能用心去沟通。
事实证明,很多教练机构,确实在塑造团队良好心态方面,提供了很多教练技术,但辅导团队全局观决策能力方面却明显不足,所以就容易出现即使心态好了,但问题依然无法解决的现象。
四、GROW121教练对话模型
最后来到了今天最重要的部分,作为一个优秀的教练,他如何能够做到同时用脑,又用心去带领这个团队?
8个领导力中,提问和聆听是最迅速提升领导力的。过去40年,美国“领导力”最大的一个进步之一,就是提问。
那么接下来我会用一个完整的案例跟大家分享GROW这个经典的教练模型。
这个模型的目的,就是辅导他人,帮助别人成长。
它是围绕设定目标跟寻找解决方案的一个有效的工具。它能够加强员工的自我认知,帮助员工理清现状,减少干扰,使得下属、客户、家人、从内心自己找到对应的解决方法。
它适用的场景是很多的,基本上分成4步:
首先我们要聚焦目标,我们要跟下属跟对方或者朋友发出个邀请,我们要跟他一起探索理想的目标,我们要把目标量化跟他确认目标。
第2步叫现状分析,我们要去分析目前现状发生了什么?原因是什么?你有没有资源?再次跟他确认目标?
第3步我们要制定策略,我们要直接询问,我们要引导对方能够自己去想出解决方法,然后自己去评估方法的有效性。
最后一个,要加强下属的行动计划,让他自己有意愿去行动。
接下来,我用一个完整案例,让大家了解如何运用这个模型。
我看到很多教练流派在辅导学员如何做GROW,我结合自己在企业里实际经验,最终在前人基础上汇总了48个提问,来和下属进行1对1辅导,今天由于时间关系,就挑选部分提问分享大家。
用GROW1对1对话,提升某连锁品牌团队士气案例
疫情期间,某连锁店铺模式企业部分门店关闭,部分营业,但客流很少。总部只有3个月现金流,为了存活,管理层整体降薪30%。某区域经理小黄找销售总监李总反馈团队人员士气低落。
如果你是销售总监,你该如何和这个区域经理对话?目的是稳定士气。
如果你是销售总监,区域经理找你了,为了提升团队的下属的士气,你应该怎么跟他对话?(Q是销售总监李总问问题;A是下属区域经理小黄的回答)
第1步就是要聚焦目标。
聚焦目标的话,我刚才说了第1步叫发出邀请,对话可以是这样:
Q:你想集中聊的一个的最重要的事情是什么?
A:疫情期间,提升团队士气
Q:为什么这个事情对你如此重要?
A:业绩大幅下滑、人员心态差、沟通效率降低、身心疲惫
Q:你说的团队和士气分别具体指什么?具体表现是什么?
A:主要指一线门店,业绩达标率低于30%的门店店长,士气指面对困难挑战,自己不放弃,保持斗志,并且能激励店里其他员工
Q:如果用1-10分评价,1分为最低,10分为最高,现状是几分?你对目标期望你会如何评分?
A:现状是3分,期望目标是8分
Q:这个目标达成在你可控范围内吗?它切实可行吗?
A:我个人可以和店长做深入沟通,倾听困惑,安稳团队,但对店长激励方案,我需要总部给予支持,如果仅靠我个人努力,结果最后可能是6分
Q:希望多久达成目标?在什么时候达成目标?
A:希望1-2个月的时间让团队成员稳定心态,克服挑战
现在我们能看到,原来目标是提升团队士气,但听起来很大、很空。教练对话则是把在5万米的对话降低到50米的对话,目标听起来具体清晰。
经过Grow模型使用后,现在目标聚焦为:
利用1-2个月时间,针对一线门店,目前业绩达标率低于30%的各地店长,他们不仅本人能保持工作斗志,并且还能有效激励下属团队,如果在总部的激励方案支持下,士气从目前的3分能提升到8分。
第2步:理清现状
Q:目前团队士气低落,主要发生了什么?
A:一些店铺无法营业,即使营业,没有客流,大家担心薪资调整后无法保障生活
Q:如果是这种现状,对你有所影响?你最不愿意看到的是什么?
A:无法完成月度目标,最不愿意大家缺乏斗志,一些优秀店长可能离职,店长没有及时激励团队成员
Q:你认为,影响店铺团队士气的最重要的因素是什么?
A:这次疫情是客观原因,还有总部目前的降薪政策、过去没及时做在线业务
Q:为什么是这些因素呢?还有其它重要原因吗?
A:这些因素直接影响士气,可能影响斗志和店长本人状态和想法也有直接关系吧
Q:这些因素里,你可以影响/可控的是哪些呢?
A:或许在调整店长状态方面,在一定程度上是我可控的,当然,鼓励店铺积极加强在线商城也可以做一些事情
Q:基于刚才的讨论,你有什么感想?你对你的目标有调整吗?
A:我感觉最担心的事情和产生原因更清晰了,需要增加一个在线业务目标,还有,就是先关注可以解决的事情。
第3步:选择策略
Q:为了实现刚才你说的目标、你能想到的具体解决方法?
A:我和每个店长做1对1沟通,辅导她们在线商城的做法。
Q:目前现状下,为了提升店铺士气,你之前做过什么,效果如何?
A:传达了总部的降薪通知,结果士气更加低落,后来经过和大家沟通解释,大部分店长表示理解和接受。
Q:还有什么方案?如果不考虑目前薪资调整带来的负面影响,你会怎么做?
A:我可能会根据门店实际情况,调整工作时间,利用在线办公形式,保持高频沟通,组织店长们相互分享目前进展和各自采取的有效措施。
Q:在类似情况下,其他人会如何做?谁可以帮助你出主意呢?
A:有些竞品品牌,他们立即加强客户团购,还有一些品牌推出老客户关怀回馈活动,还有些品牌在抖音上直接卖货,有些企业老板慰问各店铺,发放口罩等防护用品,我觉得各地店长都可以给予一些建议。
Q:如果我们互换角色,你建议我如何做?
A:我建议公司仔细盘算主要的成本,应第一步减少一些不必要的成本支出比如广告,对于库存大的商品及时在线商城促销,店长降薪事宜也要慎重考虑,尤其是目前时刻,总部加大文化建设,高管们能以身作则。
Q:总而言之,你都有哪些可以选择的方案?
A:我和店长121沟通;利用在线工具,组织店长经验分享会;及时加强在线销售和尝试大客户团购;更多文化建设,员工关怀活动,仔细盘算店铺费用,消除不必要的开支;积极向总部建议和反馈一线动态,目前阶段不要给店铺过多一阶压力,获得总部理解和支持。
第4步:强化行动
Q:根据刚才说的,你会有哪些行动?
A:1.立即加强在线销售;
2.先找过去大客户推出优惠活动;
3.定期和店长121,每周组织店长分享会;
4.盘点店铺费会,先砍掉目前不必要成本,灵活用工;
5.随时和总部反馈一线动态。
Q:如果对行动重要性打分,1-10分,分别是?为什么?
1.8分 2.6分 3.10分 4.7分 5.7分
Q:最重要的那些方案可能会有什么障碍?你打算怎么解决?
A:我不清楚如何进行高效121对话方式,加强grow提问;在线商城做法不是很熟悉,希望总部给予我们统一培训。
Q:谁需要知道你的行动方案?谁可以给予你行动支持?
A:你需要了解方案,电商部门给予培训支持,并给予特别在线业绩激励,当然,店长们都应该知晓,人事部同意临时灵活用工薪资政策。
Q:你打算何时行动?下一步是什么呢?
A:下周就开始 ,首先3),其次 1),2) ,4) ,最后5)。
Q:你有几分确定自己会执行我们达成的行动方案?1-10分评价?如果低于8分,扣在哪里?
A:8分,2分扣在我自己还没有100%坚定立即行动上,可能再遇到困难时出现动摇。
我正常做完GROW模型4步,在私董会企业里面聊一聊这个模型,至少一个小时。如果你像我一样经常练习,你没有必要48个问题都要问一遍,48个问题你都问一遍的话,给你三个小时都不够,如果你经常练习,你就会逐渐灵活的去问问题,没有必须每个问题都要提问。
通过前面的GROW案例分享,最后,我想说的是 :
一个真正的高效管理者,是管理自己的思维,激发他人的潜能。这是成本最低,也是最有效的方法。
五、每个人都应该拥有教练思维
我曾任LVMH,Kenzo、Givenchy等国际品牌的中国区市场或营销部负责人,也在新零售产业,如:一号店首任营销总监,母婴之家副总裁,积累了大量互联网企业发展的宝贵经验。
随着知识经济的兴起,我创办了邻客商学院和新关点品牌。四年间,我成功为数千企业提供企业转型升级培训和咨询服务。
在四年培训咨询经历中,我深深体会到,不仅公司总裁需要教练,每个职场人士都该拥有教练思维。
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在这个飞速发展的商业世界,每位领导者不仅要自己快速成长,更要以高效方式带领整个团队飞跃提升。
突围营中,视频课程共30讲,
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注:本文内封、外封图来自图虫创意。
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