今日南国 THE SOUTH OF CHINA TODAY 今日南国2009年 08月（总第 133期）今日南国THE SOUTH OF CHINATODAY，2009（Cumulatively，）一、商业银行柜面业务现状以及存在的问题中国银行业发展深刻带着中国经济发展的烙印，从计划经济向市场经济发展，带动了银行从国家政策性银行向商业银行转变，银行也经历了没有经营柜台，按业务类别分设柜台、设立综合型柜台，设立专业性柜台的一个发展的过程。随着国家经济的不断发展，社会各界对金融服务提出了更高的要求。银行柜台作为目前银行服务的主渠道也承受了越来越大的压力，经常出现群众抱怨到银行柜台办业务等候时间过长的情况。通过与客户访谈以及到服务网点现场调查两种方式，对目前银柜台服务的调查发现主要存在以下问题。1. 各网点的柜面业务流程存在不统一、不规范、不合理的现象，已成为提高柜面工作效率、提升服务质量的突出问题，在一定程度上妨碍了业务的发展。明显的迹象就是客户对柜台业务处理效率不满意，抱怨排队等候时间长；柜员对柜台业务处理压力不满意，抱怨工作强度大，加班时间长。2. 柜面业务流程整体管理不统一。各行业务特色、客户群体结构，设备配置程度等硬条件的不一致，造成各行在实施网点管理时资源分配、人员组合、岗位设置和职责、工作秩序、柜员操作习惯存在差异，不同的因素综合后最终导致柜面业务流程差异较大，各网点柜台业务处理效率差异大。
3. 柜面业务集中处理程度不统一。目前在柜台处理的业务，应根据对客户的影响程度，处理时限要求等因素综合判断，将部分前台业务中的一些环节，在不影响响应客户速度的前提下，从发生行上收到集中行进行集约化管理和处理，为前台业务处理减负。但各机构对前台业务实施前后台分离的支持程度不一样，造成柜面业务处理耗时不一样，最终形成柜面业务处理效率存在明显差异。4. 柜面业务处理的自动化程度仍需提高。部分柜面业务的处理，特别是重要单证的申请、入库、调拨、账务处理、盘点核对等工作仍需要手工操作，耗费柜台人员的时间，也不利于风险的控制。5. 柜面业务流程设置标准过于单一。一是缺乏差别化和多样化的服务流程，不能根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程。二是重复设置的环节过多。业务授权范围太广、环节过多、设置底线偏低，导致越是大客户、优质客户，受理环节越多，业务流程越复杂。三是业务信息、客户资源不能有效共享，产生大量的重复劳动，增加管理成本，增大柜面的劳动强度。二、银行柜面业务流程再造的目标和原则1. 柜面业务流程再造目标。柜面业务流程再造，首要目的是为客户提供满意的服务。通过流程优化，建立交易顺畅高效、核算集约自动、控制清晰有效的柜面业务作流程，更好地促进业务发展。
优化流程的终极目标就是建立统一的柜面业务流程标准，规范每种产品（交易）在柜面操作的每个环节、工作步骤及相应的风险点提示，提高工作效率，提升服务质量，增强窗口营销功能，控制前台业务风险，最终达到提高客户满意度，提升核心竞争力，增强银行盈利能力的目标。2. 柜面业务流程再造原则。柜面业务流程再造，是对现行柜面业务操作流程进行梳理分析，将不明晰的清晰化，不合理进行重新设计：（1）风险可控。柜面业务流程再造必须以风险可控为前提，绝不能为一味追求效率而放弃必要控制。（2）以客户为中心。要站在银行内外两个方面，既要照顾到客户的需求，也要考虑银行经营本身的成本效益要求，达到客户和银行的双赢。（3）高效快捷。柜面业务流程再造后应该是高效快捷的，从而能有效提高柜面服务质量和效率。（4）通用标准。柜面业务流程再造后应做到工作步骤标准化，此标准基于柜面业务处理系统设计，作为统一的最低标准规范全行柜面业务的操作。三、柜面业务流程再造的主要措施1. 前后台业务分离。前台收入现金的后台集中整点。建立现金集中配送体系，有效分离前台现金作业事务，压缩中间调拨环节，提高现金、重空、重要营业用物品等物流配送的集约化程度。
在实施集中配送的同时，重点实现后台集中现金整点，网点负责反假、清点、券别分类、封包和账务处理；金库负责集中清分、挑残、整点和成捆、上缴等工作。ATM的集中清机、配送等业务维护。伴随着后台集中配送体系的逐步建立，相应增加自助设备的业务性维护，同步完成离行式自助设备清机、配钞和更换色带、打印纸、吞卡处理等业务性维护[作者简介 ]李片红（1969-），女，广东梅州人，建设银行广东省分行经理、会计师，研究方向：金融。银行柜面服务流程再造李片红（建设银行广东省分行，广东 广州 5100455）[摘要 ]柜面业务是银行为客户提供面对面服务的重要和主要渠道，但目前柜面业务流程存在不统一、不规范、不合理的现象，已成为提高柜面工作效率、提升服务质量的突出问题，客户对办理柜面业务不满意，抱怨排队等候时间长，员工对柜面工作不满意，抱怨劳动强度大，加班时间长，在一定程度上妨碍柜面业务的发展。因此，优化柜面业务流程，提高柜面服务的效率与质量，是商业银行近期战略发展的核心之一。[关键词 ]银行；柜面；业务流程再造[中图分类号 ] [文献标识码 ] A [文章编号 ] 1673- 1190-（2009）08- 0016- 0216今日南国THE SOUTH OF CHINA TODAY 今日南国MANAGEMENTSCIENCERESEARCH管理学研究的集中作业。
简化网点前台的凭证整理。营业终了，柜员按顺序编制页码或加盖页码章后整齐排放，确保凭证准确完整后，封包保管，在规定时间内交由后台配送部门运抵稽核扫描地点。由后台业务部门在完成稽核扫描后，负责凭证的裁剪、折叠、塑封等工作。批量业务的后台集中处理。凡是能够实现后台集中处理的批量业务，必须最大限度地分离至后台。当前的重点：一是签约账户代扣代收业务，实现后台主动发起，集中扣划、集中清算处理。二是代发工资业务，要引导客户尽可能走B- to- B电子渠道作批量交易，既减轻前台的手工处理压力，又可实现后台的自动化处理，提高交易处理的速度，降低操作风险；不能走电子渠道的，客户可直接向后台提交加密后的代发工资电子文档。代发工资集中处理后，后台也可以直接与前台或客户进行交易业务的沟通。三是批量开卡，应尽可能集中在后台处理。简化前台的报表或统计。凡是后台能够从返还的交易流水，或集中上来的交易资料、会计凭证，或会计稽核系统，经加工或计算提取数据信息的，可在后台设置相应岗位，配备相应人员，逐步实现后台填报或统计。除了有特殊要求外，原则上不报送纸质报表。凡是能够后台打印纸质报表的，原则由后台打印保管。关于信息录入或查询的后台集中处理。
加强后台作业人员的配备，逐步实现交易信息、签约信息、账户信息的录入向后台转移，减少前台非交易性事务。随着交易性业务系统的集中运行，后台要逐步承担起跨行跨系统查询查复及隔日错帐处理等业务。2. 开发和应用业务支持系统。通过系统实现了全部重要单证的联动登记、记账、统计、核对等功能，大大减轻了前台柜员手工登记的工作压力，可提高会计核算与管理质量，节约登记部使用成本和手工登记的耗时。开发“电子登记簿系统”，提供 16种登记簿在线登记、查询、统计、存储和打印功能，实现会计业务登记薄的电子化管理，解决柜台手工登记簿数量多、登记烦、保管难和滞后登记问题。3. 建立标准化业务流程。网点转型试点项目着重针对客户一致性服务体验中存在的问题进行了改进，主要包括以下方面。以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置。通过对原有部分岗位的调整和转型，使网点内的各业务角色或岗位更加标准化和规范化。设立个人业务顾问岗位、将柜员分为普通柜员和高级柜员、调整网点经理职责、设置标准统一的柜员主管岗位, 并建立与客户流量变化相适应的弹性排班制度。实施“大厅制胜”策略，重新定义大堂经理角色。要求营业时间内大堂经理在岗率达到 100％，根据客户的不同需求，辅导客户填写交易单据，指引客户到最适合的服务区域。
大堂经理主动询问等候区的客户需求，加强对客户需求的销售，为客户完成部分无需授权，且不使用重要空白凭证的非现金交易。围绕鼓励和团队，塑造一种积极向上的网点精神和服务文化。建立晨会制度，在回顾上日员工及网点整体表现、明确当日工作目标，网点经理对员工表扬与员工之间相互致谢。通过感谢、特殊贡献、杰出服务三层表扬模型，改善网点负激励较多、表扬形式单一的现状。设立精神墙，将员工的业绩和事迹定期展示，高层行领导采用电话等形式对员工的行为进行表扬与鼓励。建立一套测量报告系统，适当改变员工考核模型和流程。在考核网点产品销售量、网点销售能力的基础上，增加网点和员工服务评价指标，主要指标有：客户等待时间 、交易速度 、客户队列放弃率、主要产品销售量、“神秘客户”评价、客户满意度、产品销售推荐量等。在现行考核体系基础上，将服务效率、服务质量、客户满意度等指标适度引入网点和员工的绩效考核之中。同时，还建立了日始日终业务处理标准，以规范柜员的劳动时间，提高柜员的工作效率。三、柜面业务流程再造绩效的评价绩效评价主要包括效率和效能两重含义，效率是以正确的方法做事，是指以最小的努力与代价产生预期成果的一种能力，是以产出与投入的比率来衡量；而效能则是指做正确的事，资源运用之后所产生的结果达到目标的程度。
而柜面业务流程再造的主要目标是：提高客户满意度、减少作业流程时间，减少客户在流程中的等待时间、减少商业银行对各种事件和风险的反应时间等。因此，我们基于柜面业务流程再造是否实现预期目标来进行评价。根据 2007年 11月 12- 16日(5个工作日)和 2008年 9月 17- 28日（10个工作日）收集的数据显示，90%的网点实现在送走最后一个客户后一个小时内完成日终处理的目标，网点平均每天下班（完成日终处理）时间为 18：25，比原来提前了约 33分钟，有效缩短非效能工时，柜员满意度提升，真正体现人文关怀，实现人性化管理。其他指标也完成效果较好：第二季度监测数据显示，客户等候时间平均为分钟，等候时间少于 10分钟的占比为 %。由于实现了简单和复杂业务的分离，客户等候时间长的问题得到了明显的改善，神秘人检查得分为 。客户满意度稳步提升。产品销售方面，日均产品销售二季度监测为 笔，比转型前提高 笔，增幅为 %。同时，柜面业务稽核差错率从 2007年 11月的%逐步下降到 2008 年 9 月的%，远低于 %的要求，会计核算质量进一步提升。测算数据表明，通过实施柜面业务流程再造，既提高了柜面业务的处理效率，也提高了柜面业务的处理质量，赢得了客户和员工的满意度提高，达到了预期的要求。
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