一、基础信息

书名《责任病毒》，副标题为“如何分派任务和承担责任”，作者罗杰.马丁，豆瓣评分8.1。

之前公司的老大推荐了这本书，下载了电子版和樊老师的读书版本，在春节期间完成了第一遍阅读，近期又拿出来回顾了一遍，好书读第二遍仍然会有收获！

二、全书脉络

全书共4个部分，15个章节。

第一部分责任病毒的机理，1~3章，以案例的形式夹杂作者的观点分析和阐述，来说明责任病毒的概念和表现形式，产生的原因。

第二部分责任病毒的危害，4~6章，继续用案例来阐述责任病毒蔓延后带来的恶果，如破坏协作、误解与不信任、决策能力衰减等。

第三部分病毒免疫工具，7~10章，提出了一个解决责任病毒的框架，并进行了推演试验，根据这个框架的理念提出了领导力的新定义。

第四部分消灭责任病毒，11~15章，通过选取或者设计的不同类型的场景化案例，如何运用理念和框架去消灭责任病毒。

整体架构相对清晰，当然不是对比专业教材类的那种，而是专业培训师、咨询师类型的，遵循提出问题、分析问题、得出解决方案、运用解决方案的完整链路，当然对比科学研究来说，可能在定义问题、分析问题做不到那样追求极致的逻辑自洽。

三、思考及收获

因为包含了许多的案例阐述，这本书相对易读，对于责任病毒的阐述内容与实际企业运营有不少契合的部分，能够让管理经验或管理思路的职场人士引发共鸣和思考，属于开卷有益的一类读物。

个人评估本书总体上属于管理书籍中的辅助读物，偏畅销书类别，因为确实缺少更为体系的分析和论证，细细推敲之后会发现本书的深度不够，属于技能培训类而不是理论或最佳实践的那种书，那种书的典型代表如《第五项修炼》、德鲁克管理学书籍，是属于可以买来放到书架上，隔几年翻翻又会有新的体会。而本书，我可能会下载下来放在电子书库中，碰到同事有类似不足的，就发给他看看，然后一起讨论。

回到书中具体内容，​​作者从一开始就提到本书案例来自于作者客户的高级管理层，但如果阅读完本书，你会发现，“责任病毒”可不是高管们的专享，而是在各级管理者中都会普遍存在的，也适用于如项目经理、产品经理等进行矩阵式团队管理的专业职能型管理角色。

虽然第一章的标题就是“什么是责任病毒”，但阅读下来，找不到作者对于这个名词的明确定义，自己总结，所谓的“责任病毒”是大家在工作协同过程中，因为某一方或双方存在的问题，导致责任在“逃避责任”和“承担过多责任”两头不停偏移的现象，书中的一副图我认为是对这个过程的最佳诠释。

左半部分即逃避责任，我在《团队协作的五大障碍》中就已经学习过，这是许多还没真正转变管理角色的管理者常见的毛病，但这本书最大的亮点之一就是右半边，把承担过多责任也列为责任病毒的表现特征，这恰恰是许多资深管理者存在的不足，包括我自己在内，在5年多以前，我在管理上可能有70%都会遵循这样的模式，也自认为这就是最高效的带人方法。最近几年，通过自己的思考，以及看过、听过不少的管理书籍和音频，才慢慢开始转换自己的管理理念和方法，更多地强调教练式辅导、内化激励等方法。

而整本书看下来，我认为最佳总结作者整个逻辑的就是这段话：

我们有相应的工具与责任病毒的影响相抗衡：“结构化决策流程”以帮助我们共同合作，因为它能够防止我们在面临失败威胁时试图去攫取更多的责任或逃避责任。如果我们在合作中遇到了问题，就可以使用“框架试验”进行弥补，可以用来在紧张的情势下进行积极的对话。“责任阶梯”是一种用于个人发展的工具，可以用来避免责任病毒的影响，同时逐步提高自身的能力。除此之外，通过“重新定义领导与追随”，我们还能够避免对各方角色做出破坏性的定义。

在对责任病毒的描述中，作者认为像技术人员这种专业工作者是最容易感染责任病毒的团体。仔细一想，确实惊出一身冷汗，技术思维对我的管理理念和方法影响颇深。因为自觉技术工作属于专业类工作，其他人员可能不了解，所以涉及技术方面的决策应该自己说了算，而其他市场、销售的事情，因为自己不太懂，甚至也不愿意去了解，所以应该其他人决策就好。这类思想确实是导致责任病毒爆发和传播的导火索！当然这其实并不只针对技术工作者，包括财务、法务、人力其实也都会碰到类似的问题，都需要自我警醒。

在预防责任病毒的几大工具中，结构化决策流程并不算太新的概念，框架试验也可以理解为个人思维模式的不同阐述，责任阶梯的说法虽然是第一次听到，但仔细研究，其实跟授权的级别是一个道理，尤其与LMI-EPP课程中的授权等级非常相似。

第10章重新定义领导角色，给了我不少启发。作者认为的领导的角色定义中，关于公开沟通责任阶梯的位置、不能呈个人英雄主义这两点更为认同，前面一点是个人没有做到的，又认为应该要做到的，第二点是自己前些年犯过的错误，现在已经有所认知，也有所规避的。

​看完全书，另外一个深有感受的点，就是作者提到，如果要提升自己的能力，需要持续不断地挑战自己的能力，即要给自己设置更高的目标，而不能在自己的能力范围内去完成工作，这样会导致能力无法提升甚至倒退。这其实也是“走出舒适区”的同类阐述，我觉得这很好地反映了近一两年自身工作的问题，就是不去挑战自己的能力极限，确保稳妥地完成任务，客观上肯定会导致自己能力没有得到足够地锻炼，这需要在后续的工作过程中去好好调整的。

四、摘录

1、任何年龄、任何文化背景、任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响：（1）在任何交流中只赢不输；（2）永远要把局面控制在自己的手中；（3）避免任何形式的尴尬；（4）自始至终保持理智。

2、对专业化逻辑的另外一种解释就是责任病毒，人人都想将自己的活动限制在一个范围里，他认为自己对这个范围之内的工作负有全责，而把他认为自己无须负责的活动排除在这一范围之外。人人如此，就形成了团体专业化。这种拒绝职能的专业化整合和人们相互间的交流借鉴，正好可以与许多公司中那种“不是我们发明的就不要”的态度相对应。

3、持续向上的牵引来自承担高于我们当前能力水平的责任，维持这种牵引的唯一方法就是持续不断地挑战。失去了这种有益的牵引，增长就会停止，退化便开始了。在网球场上，如果按你现在的能力打球，你会败下阵来，你的技能也会退化。在工作中，你的决策责任也是如此。

4、责任阶梯，从低到高分别是：（1）把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子；（2）请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习，以保证在下一次你可以自己解决；（3）向对方描述问题，并请他们将问题结构化；（4）向对方提出几个想法，并请他们做出选择；（5）向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪种做法；（6）考虑各个选项并做出决定，然后通知对方。

5、领导的新定义：（1）领导不是心照不宣地单方面决定如何划分责任的人，相反，领导通过公开的对话来确定自己和别人的责任；（2）领导不应该是”我说了算“的大英雄，而是应该想办法让自己与别人的能力和责任匹配起来；（3）领导应该把自己的想法说出来，听听大家对责任级别的划分有没有反对意见；（4）领导所设定的标准还应该让人感到有难度，却又不会是超出能力所及的地步，这样才能提高人的表现。

6、避免逃避责任的7个步骤：（1）设想你旅程的终点；（2）重新看待承担过多责任的一方；（3）挑选一个你急于解决的问题；（4）进行一次责任阶梯谈话；（5）使用结构化决策工具来缓解压力；（6）行动与反省 ；（7）不断重复以上的6个步骤。

​7、​专业人员如何克服责任病毒：（1）新定义领导，必须从一开始就避免产生领导应该承担起所有责任的错误认识；（2）结构化决策流程，把思考过程公开，让客户可以检验逻辑，共同工作；（3）责任阶梯，为客户设定责任的水平，要更好地完成任务，就要培养出更好的客户；（4）框架试验，修改框架（自我，可能遗漏了什么东西；客户，可能看到了某些我没有看到的东西；任务，设法查明是不是他们是不是真的看到了我没看到的东西）。

​8、框架是理解世界的一种方法，也是约束我们的困境以及后续思考和行动的一种方式。只有我们愿意将自身最深层的直觉和假设公之于众，我们才能摆脱它们。我们要采取措施来抵御责任病毒，就必须要考虑到带来这种病毒的框架，并对其做出改变，即使这会让我们感到恐慌和痛苦。