本系列一共4篇，前三篇如下：

在写这篇文章的时候，我管理着超过200人的团队。

我列举了我在管理的三个阶段，总结出来的这12条经验。这里面的每条经验，我全部犯错过，我也看到很多人在犯，所以总结如下。

一、如何突破10人团队？

1、找到自己的根据地。

很多电商创业者一开始做的产品是流行一阵的产品，这种时候就不要想着建立团队了，团队需要持续的成本，如果这个生意无法稳定3年，你建立的团队没有意义，如果人数过多，你这个生意突然没了，你的团队也会散掉。

什么是根据地？就是一块未来3年稳定赚钱的生意（哪怕赚得少）。

没有稳定的现金流业务，就没有稳定的团队。

2、不要招聘聪明人。

很多创业者看到一些书上讲，找员工要找比自己聪明的人。但是这其实是企业做大后的情况，不符合创业期的企业。

这个阶段，创业者几乎是全能的，往往是因为抓住一个机会。而且这个机会的门槛并不高，所以，往往你也不能去招聘能力强的人，因为对方一旦学会了你的方法，很可能会成为你的对手，所以招聘的是那种解放你双手的员工。

3、严格的kpi管理。

很多创业者从来没管过人，所以他们来了员工，就尽力对员工好。要知道，这个时候的企业，没有形成自己的文化，并且生存情况很差。

在这个阶段，创业者每个月为员工工作制定好严格的kpi，那些大企业的文化制度等等都不要看，你只要你的kpi够严格，团队战斗力就强。因为这个阶段的人才不会很强，他们也很难短期内有什么创造力，这个时候你要培养的就是员工的执行力。比如说，对于客服，现在转化率30%，你自己做50%，那么就给他们目标：完成到50%奖金就是1000块，低于35%一分钱奖金没有。然后培养他们达到50%即可。

二、如何突破30人的管理？

我自己大概花了七八年才搞明白突破30人的方法，基本上各种错全犯了。如果你现在30人以下，可以认真看看这段，我觉得可能会让你少走很多弯路：

1、要选择可扩大的根据地。

如果说发展到30人，需要建立根据地，那么到100人，就是扩大根据地。如果你找不到一块足够大的根据地，盲目地看到什么生意都做，那么团队更上不去。

我在2013年，同时做5个不同方向的生意，而其实这些生意都只能赚一两年钱，很难持续赚钱。结果自己累崩了，团队最后也散了。

所以，要冲到30人以上，首先是思考你什么生意能做？什么生意不能做？要开始有所为有所不为。

2、要开始培养人。

培养人确实是一个头疼的问题。10人团队除了你外，其他人都是帮手，但是30人团队，已经出现中层主管了，团队内部已经需要2-5位能够帮你想问题的人了。但是这几个人，起码要一两年的时间才能培养出来，所以这个时候就要开始累积各个岗位的工作标准和培训ppt，否则培养人才上面会很浪费时间。

3、不要希望直接招到能够帮助自己解决问题的人。

30人以下的老板是最累的，因为带的人多，而且什么也都是亲力亲为，所以，他往往会期望招聘到能够直接帮助自己解决问题的人。真正能够独立解决问题的人，基本上工资要达到20万以上，而这种情况下，往往一来你舍不得，二来你看不准，三来人家也不愿意来到你这样的公司。

所以这个时候的创业者，仍然需要招聘到工资在5000-8000元的员工培养为主。

4、不需要制度很完善。

这个阶段你不用太考虑制度不完善的问题，也不用太关心员工离职的问题。对你来说，手上有几个好用的人才就可以了，确保收入向他们倾斜，他们不离职就行了。此时，你的最大的精力仍然是开拓新业务，扩大根据地。

5、留住核心人才

我经常被问到的一个问题就是：怎么留住我的核心人才？其实大多数人这么思考就已经犯错了，因为有的人无论你怎么留，都是留不住的。真正解决这个问题的关键在于：你一开始招聘的，就是大概率不会走的人才！

我在招聘每个核心岗位的时候，都会反复和人才沟通：你未来的发展预期是什么样的？如果我发现他的预期和我的岗位预期不是一致的，那么他现在再适合我也不会要他。大多数创业者不知道这条经验，只能等到人才要走的时候，再去想补救方法，最终浪费了几年的人才培养时间。

三、如何发展到100人？

如果你已经大几十人了。那么怎么稳定发展到上百人的规模呢？

1、准备好10-15个中层干部。

30人的团队，你一个人带就可以了。但是如果要上百人的话，就需要10-15个组长来带了，因为他们的平均能力和用心程度会远低于之前的你，你一个人能带得动20人，但他们一个人只能带5-10人。

也就是原来30人的时候，除了你，有2-5个帮手就可以了，他们也不一定需要独当一面。但是100人的时候，却需要10-15个人帮助你管理，而且还要独当一面，也就是你的人才配置已经发生了很大的变化。

而很多30人的创业者，没有意识到这点。仍然想靠自己往上冲，是冲不上去的。所以30人后，就开始储备你的核心团队，壮大你的中层。如果你的中层起不来，你的百人团队就起不来了。

中层来自于哪里？一部分是你原来的30人 ，但是往往你一开始的30人素质还没办法满足，所以这个时候的招聘，往往可以适当招聘一些更优秀的人了，他们可以相对快速成为你中层干部。

2、价值观。

价值观其实是创业时就可以重视的。但是我是放在这里讲，因为前面不注重价值观，基本上你的团队也不会有什么问题，因为你能够自己管理到，有矛盾能够发现。但是在上百人的团队中，已经不是什么事情你都能自己处理的了。

价值观大家听起来都是挺虚的，怎么做呢？其实也是从招聘开始！

我们每个人都有自己喜欢的人类型，你跟你讨厌的人共事，估计赚钱你也不开心。所以价值观，就是通过你的标准筛选一批大家在三观上一致的同事们。

比如我们公司价值观有一条“好学”，所以我们招聘后员工都要求学习我们很多课程。如果能够坚持下来的，符合好学这个标准，这样后期员工的整体学习能力和进步速度都能够满足。还有一条价值观叫“尽责”，也就是如果不尽责的员工，在这样的氛围中，其实是很容易被排斥的。

这样的好处是什么呢？员工之间的相处，会变得很舒服，这种环境又能够互相正向影响，创造一个大家更积极的工作环境。

而如果没有价值观的团队呢？你身边都是你不喜欢的三观的人，你就知道这样的团队就完全不可能有战斗力了。

3、目标

越大的团队，越需要明确的目标。因为30人以下，你能看着每个人。但是人一多，那么如果目标不具体，那么员工的效率是非常低的。

我现在每个月都要花几天时间给中层干部们制定目标。目标绝对不是一条简单的下个月销售额要完成多少，你只定这样的目标，大家是不知道做什么的。目标要细化到具体的事情。

大多数干部在定目标上是非常混乱的，他们往往仍然是手头有什么事情就做什么事情，而不是说什么事情重要做什么事情，而且他们往往也梳理不清楚什么事情重要。所以，导致干部效率低，然后团队跟着效率低。只有极少数优秀的干部会自己定目标，定对目标。

在定目标上，我觉得最好的目标方法，就是okr，通过okr，帮助每个团队分析我们主要做哪些事能够达成目标，并且确立具体的指标。

比如说我们的团队让我推出一堂《电商战略与管理落地课》，那么针对于这个目标，就要制定以下指标：

每个指标，要非常具体到可以衡量，可以衡量，才能够考核。

4、考核与奖励方法

优秀的执行，是需要伴随着考核与奖励的。前面指标定好后，那么每个月就要评判当时定的指标相关人完成了没有？对于完成得好的，花了心思的，就要匹配适当的奖金。

很多电商运营的收入拿销售额提成，这点在电商是不太适合的。电商的业绩要拿到成果，其实过程的考核是非常重要的。光考核销售额其实就会忽略很多细节工作的完成。

目标与指标定得细，那么考核就变得容易了，考核清晰了，那么奖励方法大家也会认同。

总结：

我总结几个重要的观点：

1、对于员工要制定严格的考核标准；

2、要建立能持续盈利的根据地；

3、要提前半年一年储备未来干部；

4、干部一定要招聘不太可能离职的人；

5、利益向干部及优秀人才倾斜；

6、帮助每位干部定目标，定细节。

电商管理的细节太多了，我挑的是我在管理过程中犯过大错的这些点来分享。细节之处，大家可以提问，或者听我的课也可以。大家觉得有帮助的话，可以把这篇文章收藏，或发给你的合伙人，你的创业中的朋友。