文 | 王礼，博士，近著有《富国之本：全球标杆银行的得失之道》、《打造金融堡垒：摩根大通银行战略解码》、《富国之道：富国银行董事长写给股东的信》（译）等。本人所发表观点仅代表个人意见。
2016年以来，富国银行因“虚假账户”丑闻声名大损、损失惨重，然而，迄今它仍然被视为全球零售银行业务的最佳标杆。当下奉行“零售优先”、锐意转型的建设银行一直在密切地追踪和借鉴富国银行的成功经验。2018年5月10日，建行行长王祖继先生在系统内重点城市分行零售业务发展交流会上指出：“富国银行通过广泛的社区机构获取资金来源，实现NIM持续稳定提升”；不久，建行张立林副行长又进一步强调：“从同业竞争看，零售业务已经成为国内银行竞争‘主阵地’，更是富国银行等国际一流银行重要的成功经验”，富国银行在全球零售银行业务中的“江湖地位”和标杆价值可见一斑。
我们常常说，大零售战略转型是一项系统工程，系统工程从哪里入手？这一转型有没有捷径？有没有路标？有没有地图？往哪里转？怎么转？不妨参阅一下富国银行的转型历程。2000年，富国银行全面启动大零售银行转型，其中的10大举措一以贯之，业界称之为富国银行大零售战略转型的“10条军规”（见《富国之本：全球标杆银行的得失之道》）。
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1、积极拓展投资、信托、中介和保险业务
这块业务实际上就是当前中国银行业竞相发展的财富管理业务。面对综合经营大时代和资管盛宴（值得说明的是，富国银行的资管业务是真正的资管业务）的到来，富国银行积极拓展和抢先布局。谋定后动，富国银行在这一业务领域形成了如下几个方面的认识和判断：
一是市场空间巨大。“这块业务集中了我们绝大多数客户的绝大多数资产，在衡量存款市场份额时，我们不再把存款作为唯一的标尺，因为在4美金的美国家庭金融资产中，仅有1美金会作为存款体现”。
二是发展潜力巨大。在特定的市场，富国银行的存款市场份额达到20%乃至30%，但在2000年，富国银行仅占到美国整个金融资产市场份额的3%。
三是交叉销售机遇巨大。富国银行把这一块业务视为交叉销售的重大机遇。2002年，富国银行董事长指出：“我们的客户把他们资产的一半用于投资和保险，但是他们交给我们办理的不到三分之一”
四是目标高远。1995年，富国银行仅有约5%的收入来自这一块业务，2000年这一比例达到11%，2003年进一步提升到16%。
五是队伍和机制保障。2002年，富国银行每一位理财经理对应1600个客户家庭，每一位投资经理对应9000个客户家庭，这被视为完全不能满足客户需求。为了加快发展步伐和赢得客户更多的业务，富国银行聘请了更多的私人银行家、注册理财师，同时通过独立财务顾问网络向客户提供超越网点的服务。“这些举措推动我们更好地满足所有投资客户——从第一次购买共同基金的客户到具有复杂财务管理需求的富裕家庭——更多的财务需求”。
六是并购和资管业务公司化运营。相传富国银行的发展史上曾经实施过1000多次的并购，除了对第一洲际银行、西北银行与美联银行等强强式合并之外，富国银行的并购大都是并购规模相对较小的其他金融机构，2000年之后，富国银行每年都有数十次的并购活动，并购标的大都是一些规模较小、但有一定竞争能力和经营特色的保险公司、基金公司、证券公司等，目的在于扩展自己的经营范围，为客户提供全方位的服务。富国银行还重组了私人客户服务部门，使之与社区银行、商业银行办事处、抵押和房屋产权业务更好地融合。“我们要我们所有的客户把他们的银行业务、投资业务和保险业务都归集到富国银行（集团）来办理”。
七是诚信经营稳健发展。“我们是否愿意自己购买它——这是我们销售和推介每一个投资产品第一道也是最后一道考验”，也正如兴业证券资管公司总经理郭小军所说——“资管业务需要‘专业的善良’”。
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2、向“伟大的8”进发
这里所说的是富国银行的交叉销售目标，富国银行是全球金融业的“交叉销售之王”，但罗马不是一日建成的。富国银行在交叉销售上钻研了近三十年。2000年，富国银行在总结前期经验教训的基础上，系统地提出了交叉销售的核心战略，包括目标（ “伟大的8” ）、定位（客户、渠道、服务、产品等）、机制（双向计价等）、品宣策略（“保险箱”）等，交叉销售战略推动第一步是实行有效的产品整合和产品包策略，如下：
富国产品包：包括支票、信用卡、房屋净值授信和贷款、在线银行等产品组合，这个产品包能够为客户每年节省300美元。
富国投资组合管理账户：包括支票、储蓄、中介、信托和贷款在内的一种财务管理账户，把所有账户集中到一个月度统一结算，这个账户能够为客户每年节省500美元。
家庭资产管理账户：把按揭、房屋净值统一授信、信用卡合并到一个账户，帮助客户管理现金流，获取税收优惠政策，规划大额开支和投资等。
购房者包：向新按揭客户定制的产品包，包括免费、附息的支票账户，免年费的富国支票卡、免手续费的房屋净值贷款和授信额度，三个月免费账单支付，首次中介交易免15%手续费，信用卡和支票透支保护。这个产品包能为客户每年节省340美元。
商务服务包：把支票账户、存款和信贷服务、工资和订单服务组合在一起，如果一个小企业主客户分开去买这些产品，价格要高得多。
富国银行正是凭着在细节上下足功夫，在坚持上滴水穿石的精神建立了在交叉销售方面不可复制的竞争优势。
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3、为客户做正确的事
所谓做正确的事，就是要为客户提供优质的服务，创造价值，帮助客户实现财务成功。2001富国银行提出：“我们的产品就是服务”，开启了服务提质之路。富国银行既抓软性的用心服务，也通过流程优化来提升服务品质。
附：富国银行的“服务之问”（见《富国之本：全球标杆银行的得失之道》）
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4、按揭/房屋净值与其他银行业务的交叉销售率必须达到100%
富国银行高度重视发展包括按揭贷款和房屋净值抵押贷款在内的住房抵押贷款，一方面是因为住房抵押贷款是传统商业银行最大的业务市场之一，另一方面是因为住房抵押贷款关联性强，带动交叉销售的效果明显。1999年，当时的富国银行已经是美国最大的住房抵押贷款发放银行，但是只占到1/13的市场，而到了2014年左右，每三笔美国人的住房抵押贷款中就有一笔由富国银行发放。2015年，富国银行个人住房贷款占总贷款的比例达35.66%，三分天下有其一。同时，它不只是为了做住房抵押贷款而做住房抵押贷款，它更多地把住房抵押贷款作为获客的有效手段和交叉销售的重要通道。
富国银行有一句营销口号：“房子在哪里，机会就在哪里”，富国银行追求的目标是“和所有按揭和房屋净值贷款客户发展全面的银行合作关系。所有有按揭或房屋净值贷款需求的富国银行客户找我们办理”。
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5、每个美国人钱包里都要有一张富国银行卡
2000年，富国银行提出：我们必须确保每一个我们的客户都有一张富国银行的信用卡和借记卡。国内招商银行对富国银行的学习研究用力颇深，该行真正地在中国银行业中异军突起，就是从“一卡通”开始，一招鲜吃遍天，招行的灵感是不是源于富国银行呢？即使在互联网、手机支付大行其道的时代，银行卡仍然没有过时。
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6、随时随地随心
“随时、随地、随心（When ，Where and How）”是富国银行的渠道核心理念，对此，富国银行的定义是“我们要连接所有的渠道——网点、ATM、电话银行、在线银行、直邮、交互式视频，去满足客户随时、随地、随心的服务需求。他们用在线银行或者电话银行了解账单情况，他们到访网点和理财顾问进行交谈，他们用ATM去提取现金，每个渠道都能够提供最新的信息并且做到无缝连接”。
根据普华永道对银行业务形态的划分，银行业的发展具有四个层次，即银行1.0时代、2.0时代、3.0时代和4.0时代。富国银行从2000年起进军3.0时代，目前正处在3.0时代向4.0时代探索的不懈征程中。
附：商业银行业务形态发展演进图（请横屏查看）
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7、“信息化”营销
根据富国银行的定义，“信息化”营销指的是在尊重和保护客户私密信息的前提下，必须使用科技手段来分析和满足客户的需求，在与客户打交道的任何节点上，必须在正确的时机，向正确的客户提供正确的产品，帮助客户节约时间和费用。这实际上讲的就是大数据运用与管理。
富国银行提出要“成为客户下一个金融产品的提供者”，“多亏了科技的进步，我们才能知道每个客户持有富国银行的产品，具体是哪些产品。我们也可以根据客户的账户余额、生活习惯、交易历史以及他们与富国银行的常用联系方式，预测他们下一个最有可能需要的产品。科技极大地促进了我们的交叉销售、精准营销和客户信息保密工作，我们每天都用科技手段分析客户的资产状况，根据现有的客户关系来创新产品，并对各种新产品、新服务进行科学定价”。（见《富国之本：全球标杆银行的得失之道》）
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8、成为客户的支付工具
当前，互联网金融给中国银行业的冲击最为突出地集中在支付领域，第三方支付规模呈几何级数增长，尽管商业银行的支付业务依然保持着快速的发展，但在网络支付领域，目前第三方主导的支付业务的规模和增速均显著高于传统银行，并通过构建O2O支付闭环的方式逐步渗透到银行此前的线下收单市场，从最初充当银行网关的支付平台的单一角色，到目前试图取代银行的支付中介地位，进而担任交易双方信用担保功能的角色转变，银行业对此陷入了技术脱媒的恐慌。
业界认为：互联网金融热在中国是一个独特现象，美国没有出现过互联网金融热，这个观点是不正确的。2000年，富国银行董事长理查德·柯瓦希维奇曾经这样记述道：“现在许多公司想向你提供银行服务，软件开发者和网站想向你开出或支付电子账单，网络折扣经纪商想向你提供理财建议以及其他银行服务。网络公司想向你发放贷款，哪怕它从来没有和你打过交道。还有一些网站计划仅仅是提供其他金融服务商抵押贷款利率海报的清单来获利”。这一情景与中国之前的互联网金融热潮何其相似！富国银行的应对之道是“成为客户的支付工具”，即不管客户何时何地购买富国银行的产品，是用电子方式还是纸制方式，我们必须确保富国银行能够为客户创造实实在在的价值，成为他们的有效媒介。这一理念体现出富国银行对互联网金融可能造成的支付革命以及技术脱媒早就暗生警惕，早有应对方案。为此，富国银行从推出全球第一家网上银行发轫，在渠道工具的创新上全速领跑，成为了网络、手机等新兴渠道工具的创新先驱与集大成者。
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9、优质客户
客户是衣食父母，也是增长之源。富国银行有一句经典的论述：富国银行只有三种工作——满足现有客户的需求、招揽新客户以及管理两者的风险。在2000年提出要留住和提升优质客户这一战略举措之后，2011年前后进一步明确为“客户至上（Putting customers first）”的核心理念，富国银行的客户战略是留住所有的高价值客户，同时通过赢得客户更多的业务，吸引和转化更多的高价值客户。2003年，关于如何留住和提升优质客户，富国银行董事长理查德·柯瓦希维奇有一大段精彩的论述：
我们坚持把客户放在做任何事情的中心。我们每时每刻为客户提供最优质的服务，以使他们给我们更多的业务，给我们奖励——重复购买我们的产品或者推介给他们的家人、朋友和商业伙伴。营销客户是我们愿景的关键，我们都是营销人员，对此我们引以为豪。我们都相信“服务从我开始”。然而，我们的评价和奖励系统必须在营销客户和留住客户之间取得平衡。留住客户甚至比营销客户更重要，市场会对我们留住客户提供奖励，您作为我们的利益相关者，则会从我们的稳定客户获益。
平均每一年，我们流失了五分之一的零售客户！我们不希望客户从我们的前门进来，在门廊边逗留片刻，谈后就径直从我们的后门走了出去。我们的目标是降低一般客户的流失率，要做到这一点，我们必须提供让客户惊叹的服务。我们都知道那种极致的服务体验意味着什么，因为我们都是消费者！
当富国银行的一名零售客户经理在网点向客户提供服务，当一名客户通过富国银行的电话银行获得帮助或者通过富国网银完成一笔交易。我们希望客户会说：“哇，太棒了，我要赶快和某人分享我的体验”。当富国银行的一名员工向某位客户提供服务，我们希望客户会说：“哇，我原来不知道能获得这么好的服务，富国银行的这些家伙真是太了不起了，他们解决了一个问题，或者帮助我了解了如何达成我的目标，我学到了保持财务健康的新知识”。从给客户的第一印象到与客户最近的一次联系，我们的服务质量都要保持一贯性，要做到这一点必须依靠我们的文化和心态。
2016年，富国银行现任董事长对于客户关系做了进一步的阐述：
赢得终身的合作关系。
我们相信，赢得客户关系的最佳途径是倾听和理解他们的需求。
获得深度持久关系的关键不仅在于我们了解客户，还包括理解他们如何定义财务成功。我们真心期待客户成功。
我们通过遵循一些简单的原则，努力让每一个关系——不管是新关系还是老关系，都变成持久的关系。我们把客户放在第一位，把他们当做我们尊贵的客人。我们帮助客户实现财务成功，致力于让他们满意，为他们的最佳利益而奋斗。简而言之，我们与客户站在一起。
当我们遵循这些原则，我们就获得了信任和赢得了跨越几代人之间几十年的长久关系。正如我们的客户信任富国银行，他们在19世纪使用我们的马车运送他们的贵重物品，今天他们仍然把金融需求托付给我们。（见《富国之本：全球标杆银行的得失之道》）
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10、人才是核心竞争优势
事业成败，关键在人，零售行业更是如此。富国银行坚持认为：“我们必须继续去培养、激励和认可所有的员工，建设一个更有包容性的工作场所和一个更具多样性的组织。我们最大的后盾不是客户，而是我们的员工，这可能会让您感到奇怪。实际上，员工的敬业度和客户的忠诚度高度相关。客户经常说他们宁可选择一家产品少、渠道少，但是服务优质的地方性小银行，也不愿意选择一家产品多、渠道多，但是服务不佳的所谓大银行，为什么不给他们提供第三种选择呢？我们要做一家产品多、渠道多、服务优的大银行，这离不开我们一片热诚、充满活力、具有使命感的优秀团队，他们比其他金融机构的员工更能相互关心、更关注客户和社区。多样性是活力之源。对应多样性的市场环境，打造一家多样性的公司，这是我们经营管理层始终坚守的使命担当。我们希望所有的管理层人员构成都体现多样性，我们要和多样性的社区建立长期关系。”
富国银行进一步提出了“首席敬业官”的概念，即每一个员工都是“CEO”——“首席敬业官”（Chief engagement officer）。富国银行聘请盖洛普公司每年对全行员工进行“敬业度”调查，2014年和2015年的得分分别是84.4分和85分，连续两年被授予“盖洛普伟大雇主奖”，这个奖项在全球企业间享有盛誉，用来褒扬世界上最有凝聚力和创造力的企业，包括丽思·卡尔顿酒店等。
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