1）斯坎伦计划的第一大特征：根据业绩的提高提供经济奖励。

这种经济奖励的一个重要特征：组织成员在改善组织业绩的过程中，也将影响到自身的成功。这种经济奖励的另一个特征：经济报酬与执行者的行为密切相关。

2）斯坎伦计划的第二大特征：将激励方法与其他内容联系起来，通过正式规定，为每位组织成员提供贡献自己的脑力、创造力和体力的机会，从而提升组织的业绩。

2、人际关系的影响

1）在推行斯坎伦计划的公司中，气氛并非永远平和。争执、矛盾和激烈的讨论同样存在。但是，这些争执、矛盾和讨论全都是以如何增进绩效为中心。

2）斯坎伦计划的推行，能够解决高层管理者与行政部门之间关系的诸多问题，建立起互信与合作的关系。

只有大家对客观需要的共同认知，才是决定管理者以及组织中全体成员行为的影响因素。

第9章 参与

1、参与是人际关系领域中最容易被误解的观点之一。

有人赞美它，有人谴责它，也有人运用它大获成功。支持者认为：参与是一套具有魔力的方法，能够化解冲突和分歧，甚至可以解决任何管理中的问题。反对者则认为：参与使管理者让出了权威，使一切都失去控制。

2、参与不但可用于群体，也可用于个人。

1）参与的有效运用源于这样一种管理观点：对员工的潜力充满信心，认清上级对下级的依存性，尽量避免因强调个人权威而产生的不良后果。

2）所谓参与，就是创造机会，使员工在适当条件下对可能影响其自身的决策施加一定的影响力。

3、如何运用参与：

1）采用讨论会的形式。

2）管理者在制定决策后，会与员工讨论该决策的最佳执行方法。

3）管理者先与员工共同讨论，然后再作出最后的决定。

4）管理者将自己面临的问题向员工和盘托出，要求员工帮他思考最佳的解决方案。

5）当管理者面对诸多需要决定的问题时，可能会对某些内容不感兴趣，而员工却极为关切。

在此情况下，管理者会对员工说：只要你们同意，我就决定采纳。

4、总结

1）管理者在采取参与方式之前，应当首先检验自己的实施策略及理由。

2）采取参与方式的主要目的之一是，促进员工成长，鼓励员工加强承担责任的能力。

3）事实上，参与是一种特殊的授权方式，使员工对自己的责任享有更大的控制权和自由选择权。

4）按照Y理论的基本假设，员工通过参与获得了满足尊重需要的机会，同时也影响了他们向组织目标努力的行为动机。

第10章 管理气氛

1、关系气氛

1）由管理态度所表现出来的许多细节行为，形成了心理学上所谓的“关系气氛”。

2）下级达成自身目标的能力，深受上级态度的影响。因此，下级会不断努力体会这种关系气氛，以判断自己达成目标的机会。

3）事实上，关系气氛远比管理类型及管理者的“人格类型”更具意义。

2、公平机会的信心

1）管理者应该“以员工为中心管理”，这种管理态度是促进员工士气和生产力提高的必要条件。

2）身为管理者，仅仅在心里赏识员工还不够，管理者还应在行动上有所表现。如果管理者不能对员工的加薪、晋升，或工作环境改善等方面表现出自己的力量，则不论态度如何，仍然难以得到员工的信任。

3）管理者还应具备才干。所谓才干并不意味着了解员工的一切工作细节，而是必须具有一定的能力。如果管理者缺乏才干，员工将很难相信自己能够获得公平的机会。

4）员工只有在感受到威胁时，害怕管理者独断专行、偏袒或者歧视时，才会强烈地渴望安全感。当他们对管理者充满信心时，所要求的便只是公平的机会了。

3、自上而下的信任

1）员工对管理者的日常行为和态度是十分敏感的。管理者的行为和态度所具有的特性并非空穴来风，而是来自他对管理工作以及人性本质的假设认知。

2）如何通过参与的方式来增进管理者和员工之间的信任：

第1，分析问题并获得可能得到的最佳答案。

第2，邀请员工共同讨论问题。

第3，不坚持最初的想法，通过讨论寻求更好的答案。

3）上下级关系的环境并不是由政策及流程决定的，也不是由管理者的个性决定的，而是由管理者根据自己的管理理念以及对人性本质的基本假设，不经意表现出来的日常行为决定的。

4、气氛由谁而定

1）管理层采取怎样的管理方式，便会形成怎样的劳资关系。

2）管理气氛将影响各项政策、方案及流程的制定与执行。因此，管理气氛的重要性是首位的，制度的执行则居于其次。

第11章 行政职能和业务职能之间的关系

1、业务部门如何利用行政部门

1）授权：将决策权交给采纳行动的人，“通过政策”控制员工，管理者应当重宏观轻微观，允许员工有犯错的自由。

2）如何进行授权：

第1，确定员工没有违反公司的政策规定。

第2，收集提供相关资料，使自己能够及时掌握情况，防止问题的发生。

3）管理者可以利用各行政部门，包括财务、人事、技术等，建立起管理控制的制度。

4）Y理论认为，人人拥有内在的“控制机制”，其力量之大，足以使任何外来控制失效。

5）管理者的任务，就是帮助员工认识到：组织需求与个人需求的目标是可以同时满足的。

6）作为管理者，只有放松传统式控制，相信员工具有达到组织目标的意愿和能力，并允许他们有判断出错的时候，才能帮助他们成长，最终达成组织的目标。

2、行政部门如何利用业务部门

行政部门有较好的专业知识及相关方法和技术，但是对于如何在复杂的组织中有效运用这些专业知识和技术，却水平不一。行政部门更习惯指挥与控制的管理方式。

基于以上，行政部门通常会制定一套衡量方案来控制业务部门管理者的工作绩效。

3、行政部门的权力

1）具有讽刺意味的是，在现代企业中，真正的权力代表不是业务部门，而是行政部门。

2）行政人员的专业知识和培训经历，分析与解决问题的技巧，都是现代企业成功运营的必要因素。

今天的企业就是由行政部门运营的，也许运营方式是间接的，但却是不容忽视的，日益增强的。行政部门的知识与技术，对企业的重大决策具有深远的影响。

第12章 改善行政部门与业务部门的合作

1、权威与职责的不对等

1）如果管理者不能认清自己与员工之间的“相互依存”关系，则不良后果的产生将很难避免。同样，忽略行政职能与业务职能之间关系中的“相互依存性”，也会发生类似的后果。

2）在现代企业中，任何层级的管理者都无法控制诸多影响结果的因素，然而却必须对结果负责。

3）要想改善行政部门与业务部门之间的关系，先决条件是抛弃权威等于职责的观点，以及业务部门可对行政部门运用权威的想法。

4）业务部门和行政部门是相互依存的，依靠权威来维护彼此的关系，正如将权威应用于上下级关系中一样，是绝对不恰当的。

2、自我控制的原则

1）授权意味着管理者应当关心员工的活动结果，而不是干预他们的日常工作细节。而要做到这一步，需要管理者对员工具有相当的信心，并敢于承担风险，否则授权将不可能实现。

2）如果员工拥有自我控制所需的资料，他们很可能早就了解到问题，并自行处理或者寻求帮助了。

3）自我控制的概念是相对的，而不是绝对的。针对不同类型的员工，自我控制的程度要视情况不同而定。

3、行政职能应当扮演的角色

1）协助战略规划；2）协助解决问题；3）协助管理控制；4）协助管理服务。

最有效的办法：在行政部门的协助下，由管理者自己找出答案。

4、如何实现行政部门与业务部门的合作

1）传统的“统一命令”原则和“权威与职责对等”原则均有不足之处，已不适合现代企业的管理要求。

2）行政部门的基本任务是对组织各层管理者提供专业协助，而不是仅对自己的上级提供协助。

3）行政人员应当扮演的角色，是服务于客户的专业人士。

4）管理控制的中心原则是自我控制。行政部门与业务部门只能将收集来的资料用于自我控制和协调活动。一旦违反自我控制原则，行政部门将难免陷于责任冲突的困境，不得不身兼“专业协助者”与“警察”的双重身份。

第三部分：管理能力的开发第13章 领导力分析

1、领导力是一种关系

1）领导力是以下4个相互关联变量的产物：

第一，管理者的特质。

第二，被管理者的特质、需求及其他人格特质。

第三，组织的特性，比如目标、结构、执行的任务属性等。

第四，社会、经济及政治环境。

2）管理者与环境之间的关系，从本质上讲是一种循环关系。

组织结构与政策是由高层管理者建立的。一经建立，组织结构和政策便会成为对领导力模式的限制。其中既有来自上级的影响力，比如高层管理者的变动引起组织结构及政策的变化；又有来自下级的影响力，比如工会意见等；还有来自外界的影响力，比如社会立法、市场变化等。

3）将领导力看作管理者与环境之间的关系，而不是拥有某种普适的个人特质与能力模式的特定人群所特有的，其结果会更有成效。

2、管理的含义

1）管理者的主要任务之一，就是提供各种类型的人力资源，以便从中甄选出合适的人才，来应对各种不可预知的需要。

2）管理的发展应该关联到组织中的大多数人，而不是被挑选出来的少数人。

3）管理层应该把发展每个员工的独特才能与潜力作为一项目标，而不宜为所有人建立统一的标准。

发展综合性人才的过程是持续性的。尽管一些人在某些方面的能力已经达到了极限，但仍然极少有人能够认识到自己的成长潜力。每个人都有独特之处，正因如此，我们才必须不断地对他们进行鼓励和培育，从而为明天的管理者培养后备人才。

4）公司的晋升制度也应把综合性人才考虑在内，遇到职位空缺时才能有所应对。

第14章 管理发展计划

1、“制造”的方法。

个人根据组织需求，进行甄选、指导、考核、轮调、升职、培训等。

这种管理发展的“制造”思想，与指挥及控制的管理理论是密不可分的。

个人所接受的指导、考核、轮调、升职等所有动作，都是在特定的行政框架下进行的，个人对于自己的职业发展机会没有说话的余地。

2、类似于农业的栽培。

这种方法关注的不是人才的“制造”，而是人才的“栽培”。

基本观点：个人将成长为他可以成为的样子，只要为他创造适当的成长环境。

这种方法不强调“制造技术”，而更看重成长环境，包括：产业和企业的经济与科技特性，以及公司的结构、政策与实践。

公司的组织结构及管理哲学通过政策与实践表现出来，其中包含种种奖励和惩罚，无一不对个人的成长发挥着巨大的影响作用。

公司通过管理流程对员工进行行为控制也将对个人成长产生影响，还有轮岗制度，以及直接上级的行为，也对个人成长发挥巨大影响。

管理者和员工的每一次会面，对员工来说都是一次学习的机会。

在管理者下达指令、部署工作、提出批评或赞赏、进行业绩考核、处理错误、主持行政会议、与员工共同解决问题、调整薪酬、进行升职讨论的时候，以及与员工共同进行其他活动的时候，都是在对员工进行教导，其结果一定会导致员工的态度、习惯、期望在某些程度上发生变化。

管理者能否意识到自己对员工的成长具有重要的影响力，并乐于为此付出相当的时间、脑力和精力，还要视管理者所处的环境所定。

每位管理者都应当对员工的成长负责，但企业的奖惩制度却未必与此相符。

如果管理层的管理方式能够创造出有利于成长的环境和土壤，使整个组织中的管理者都能参与自我发展的过程，施展自身的潜力，则优秀人才自能脱颖而出。

第15章 管理技能的学习

1、影响管理者发展的最重要因素，是工作环境的影响。

如果环境不利于成长，那么无论我们希望或要求个人做什么，都很难产生效果。

正规教育的主要目的，是提高管理者从经验中学习的能力，并帮助管理者提供协助员工的能力，使员工也能够从经验中学习。

2、知识的获取

如果一个人渴望获得新知识，则知识的获得过程就是直线前进的，他可以采取各种方式达到学习的目的。

然而，如果他不想学习新知识，或者不认为自己需要这些知识，我们将很难使他学会。无论学习知识还是获取信息，都需要具有强烈的学习动机。

有效的培训，就是通过目标融合与自我控制来施加影响的过程。管理者的教育是一个持续的过程，不断参与培训必将受益匪浅。

第16章 管理团队

1、个人还是群体

在正确选择的情况下，群体工作可以取得积极的优势。相反，如果我们忽视群体行动的必要性，试图由一两个人来解决群体问题，则很可能产生十分消极的后果。

群体和个人的问题不是非此即彼的问题。有些问题适合由个人自行解决，有些适合在两人之间解决，有些则适合在群体中解决。我们对于群体行为给予的关注太少，以至于管理者并不十分清楚如何创造环境来促进群体中个人的成长。

2、有效群体与低效群体

真正优秀的高级管理团队具有哪些特征：

第一，群体中具有一种非正式的、舒适的、放松的环境。

第二，每个人都有权参加各种讨论。

第三，成员能够很好地理解和接受群体任务或目标。

第四，成员之间相互聆听。

第五，允许不同意见的存在。

第六，大部分决定都是意见统一的结果，每个成员都同意服从规定。

第七，批评是家常便饭，但都是坦诚的、轻松的。

第八，对于群体的运营等问题，成员可以自由表达感受和观点。

第九，一旦决定采取行动，就会有一方负责任命，另一方承担任务。

第十，群体的管理者并不主宰一切，群体也不会无条件地服从于他。

第十一，群体能够了解自身的运营情况，经常停下来检查状态，或者看看是否有东西阻碍了发展。

2、团队工作的潜力

必须摒弃“个人与群体的利益是相对的，只有牺牲前者利益才能实现后者利益”的观点。着重理解那些“决定群体行动效力”的因素，认真学习相关技能，更好地利用这些因素。另外，还需区分“管理团队”的概念。

管理团队不是管理技法，其本质也不是指挥和控制；管理团队是各种管理关系的总和，是依据融合原则和自我控制推进的。

全文完！