首先，不要抗拒公司对专业化的需求。随着产品功能需求的增加，同时为了更好地应对用户增长，Mike发现光靠全栈工程师已经无法满足公司发展的需求，需要为团队引入一些专注于某种特定技术领域的专业化工程师，如iOS工程师和Android工程师，这些专业化工程师可以将产品分解成很多模块，通过各个优化的方式将产品打造得比之前更好。每一家创业公司都会经历这个发展阶段。如果出现了下面这些明显的迹象，就说明你需要朝专业化方向努力了：

随着越来越多特定领域的专业工程师加入Instagram，如iOS何Android工程师，公司现有的全栈工程师的工作方式和内容将必然与这些专业化工程师的工作方式和内容发生一次激励碰撞。

我们都知道存在一套规范的做事方法。有时这个规范是一个教条，有时这个规范的存在是有充分理由的。最终，你需要让自己的做法能够符合行业规范，因为这样做才能让新员工能更快地融入到团队中。你可能会在某种程度上想抵制这种专业化，想坚持按照你早期那种自由、不拘一格的方法做事。建议你不要这样做，你招聘那些专业化工程师是有原因的，你的目的就让他们带着他们的专业知识和技能为你公司的发展服务。

其次，将团队中现有的那些全栈工程师插入到一个日益专业化的组织团队中，这其实并不是难事。全栈工程师也都有自己相对更为喜欢的一个专业细分领域。你要做的主要工作就是向每一个工程师解释这个日益成熟的团队需要的是什么，再观察他们都对哪块细分的专业化工作更感兴趣。有些全栈工程师显然对iOS开发更感兴趣，而有些则想朝架构师方向深入发展。在你观察到了这些信息后，就和他们坐下来聊，告诉他们如果他们愿意的话，他们是可以将自己的全部精力都投入到自己感兴趣的专业化工作上的。同时要明确地告诉他们，他们所掌握的全栈技术组合是非常难得和稀缺的财富，他们今后在各自更加专业化的工作上依然能利用自己掌握的技能组合继续为公司做出更大的贡献。

第三，专业化并不是说就要抛弃最初那些让公司成功起飞时的灵活性，或是将专业化和灵活性对立起来。公司早期的那些全栈工程师的认知和思考方式相对更为全面，这能够让他们在今后成为更优秀的专业化工程师。

（十五）你需要一个COO

很多创业者可能想当然地认为“我需要帮助，所以我聘了一名COO”，敢打赌你并没有认真思考过你为什么需要一个COO？应该在创业的哪个阶段选聘COO？如何让他真正在团队中发挥最大作用？

美国手工电商平台Etsy的COO Linda Kozlowski曾在印象笔记和阿里巴巴工作过，她分享了公司为什么以及怎样将运营放在核心位置，怎样找到适合公司发展的COO。

（1）COO是什么，为什么需要一个COO？

COO的角色是由其与CEO的关系来决定的。如果将团队比作一个电影摄制组，那么，CEO和COO就相当于导演和制作人。将你的领导团队看作一幅拼图，你需要做的就是找到COO这块重要的组成部分。CEO需要清楚知道自己欠缺的是什么。假设COO必须是CEO以及创始人的补充角色，那么，COO所扮演的角色正是另外一半，同时也是执行者。CEO与COO的职责呈现一种相辅相成的关系，两者能力的结合远远大于个体能力之和。一个合格的COO并不在于知识背景是否契合，而在于是否适合、是否能够胜任。

（2）聘请COO的合适时机

如果你的公司生产实体产品，要马上聘请COO。对于快速消费品或者硬件公司的启动及扩展来说，成败与否就看后勤与运营管理。你需要在生产实体产品方面有经验的人，是准时运送货物还是错过产品投放市场时机，就看你是否从第一天起就有COO助阵。如果你的公司经营数字产品，那么在实现产品-市场匹配之后聘请COO，他会将产品带入下一阶段。如果你还没有做好扩张准备，产品还在测试阶段，这时候聘请运营官会让候选人和你都觉得挫败，因为能做的显著改变或进展还很少。不过，当创始人或CEO潜心于技术开发之时，也要立即聘请COO，这一原则比以上两条更加好用。

（3）怎样让COO融入团队？

COO这一角色因为如此频繁地受到误解，也就总成为最快失败的那一个。CEO和创始人们务必要高度警惕自己向团队介绍运营官的方式。CEO、创始人们犯的最大错误就是说：“我需要帮助，所以我聘请了一名COO。”相反，你可以问自己以下问题，来帮助自己为团队精心准备一个强有力的解释。我需要哪种帮助？为何需要这种帮助？COO会怎样为我清除障碍？这一障碍对公司的影响有多强烈？这位COO具体会做什么事情来减轻这种影响？这继而又会如何影响公司的下一个季度，下一年呢？一名COO，能帮你把管理范围扩大一倍，在管理强度上也实现双管齐下——就像一个“倍增放大器”。作为CEO或者创始人的你多半已与自己的直接下属建立了深刻的联系。要如何向他们解释今后他们的汇报对象变成了另一位执行官？这是COO融入公司时最棘手、也最能说明问题的部分了。尽管组织结构图已经写上了COO的名字，但团队成员还是想继续向CEO汇报大小事务。CEO对这种过渡的处理方式，会强调或者削弱COO的重要性。大多创始人选择坚持跟员工一对一谈话、教导，但这恰恰是最危险的陷阱之一。相反，你应该让COO加入你的工作，慢慢地开始两人共同主持会议。还要帮助他与团队建立关系，让团队明确新的组织结构。

（十六）为了营造一个更具包容性的文化，你需要让评估表现的方式标准化

Aubrey Blanche是Allassian负责公司多样化融合的主管。在Blanche第一天担任这一职务的第一天，公司技术员工中只有10%是女性。而过去一年，他们新招聘的员工当中18%是女性，这是一项了不起的进步。不仅如此，Atlassian现在入门级的工程师中，女性占据了57%。从这可以看出，她的工作是非常出色的。她最成功的举措之一是规范评估当前和未来员工的方式。

员工在一家公司中获得提升的主要方式之一是在参与大型项目过程中被领导发现并一次获得赏识和提拔重用。为了确保每个人都有这样的机会，你应该将人们被选中参与大型项目的方式标准化，这通常是非常主观的。

“将理想人选所需具备的品质以书面的形式写下来，而不是只选择那些你头脑中首先会想到的人。你要选择的是那些与理想人选所需具备的匹配相匹配的人。”Blanche说道。

同样的思维方式也应该适用于求职者。你要关注的是求职者的技能而不是具体的经验。 如果你想找的是擅长开发高质量软件的求职者，那么为什么要在招聘条件上写“计算机科学学位”呢？你要仔细想想，自己想要的到底是什么样的人。如果你想招一个“能够在一个不明确、快节奏的环境中与团队紧密合作的求职者”，那么你为什么要在招聘条件上说“有创业公司工作经验的人优先考虑”呢？Blanche建议将面试流程标准化，所有都围绕特定的面试问题进行，这些面试问题能够判断应聘者是否适合公司，然后针对这些面试问题生成一个适当的答案列表。

（十七）将你的产品向年轻人、老年人和喝醉酒的人展示

David Lieb是Google Photos的负责人，在他看来，打造产品的时候，最重要的一个因素是：认知简化。认知简化是通过你的产品易于理解的程度来衡量的。认知简化的死对手是认知负荷，认知负荷是指你的大脑为了理解所看到的东西所需要建立的逻辑连接的数量。

Lieb表示，检测产品的认知负荷的最好方法就是将产品向年轻人、老年人、喝醉酒的人展示。

为了测试你的产品的认知简化程度，把你的产品给年轻人、老年人或醉酒的人使用，你不用向他们解释产品，直接问他们：这个产品是干什么用的？你如何使用这款产品？你能够通过他们对这些问题的回答来推断其他人对这款产品的反应。如果连他们都能够理解你的产品，并且思维清晰地回答出上述两个问题，那就说明你的产品还算成功。

如果他们不理解你的产品，说明产品的认知负荷太重，你可以利用以下四种策略来减少产品认知负荷：

（1）提高用户的参与程度

在采取各种措施之前，你需要优先考虑客户，让他们掌握产品的具体情况，切实参与进来。尽可能地让用户自己进行决策，这样他们才能更加容易地理解产品。

（2）减慢产品开发速度

千万不要操之过急，给用户一定的缓冲时间，让他们了解产品背后的情况。这样他们才更有可能记住你，认可你创造的价值，真正了解你的产品功能。

（3）让你的产品看起来很正常

不要老想着打造一款完全创新的产品，因为人的大脑会下意识地将新事物与大脑已知的旧事物联系起来。让产品给用户留下似曾相识的感觉，这能够让他们更加容易地理解这款产品。当然了，你的产品也需要做到差异化。你要选择要改进的部分，并在前人的基础之上不断完善。

（4）找到合适的测试对象

找到年轻用户和老年用户去展示你的产品，如果是在找不到，就去酒吧。

（十八）围绕阻力和进度触发器来打造你的营销内容

好的内容是能够改变生活的，这一点Tara-Nicholle Nelson深有体会。Nelson是Under Armour、MyFitnessPal和Trulia的前副总裁兼营销主管，他曾写过一篇博客文章，这篇文章挽救了一个读者的婚姻。在打造一个可扩展的营销内容上，Nelson提供的最好的建议是：优先考虑内容的参与度，而不是增长，如果参与度提升了，增长会随之而来。

第一步是创建一个用户地图。描绘出你的客户每天面临的痛点和困扰都是什么，以便更好地解决公司旨在解决的问题。圈出用户面临的每一个摩擦点。

你的用户地图应该能够体现你的用户经历的几乎所有的阶段，每个阶段以他们的行为为特征：他们感受如何，他们想要什么，他们认为他们在每个阶段需要什么。要特别注意两大类模式：让人们陷入困境的是什么东西？让人们走出困境的是什么东西？那些探讨这些话题的内容将会被更多人阅读和分享。你实际上是在寻找人们生活中高度特定的问题，并提出一个实际可行的解决方案。这不是一件容易的事，但如果你这么做了，你的内容将会取得非常好的传播效果。

其实很简单。如果你承诺用户给他们提供他们想要的东西，就提供这些东西，并尽量减少人们获取它的障碍。

（十九）首先确定你拥有的是市场密集型还是销售密集型产品，然后再制定市场推广策略

Mark Leslie是斯坦福大学商学院的讲师，他教授创业学、伦理学和销售组织相关的课程。他还是私人投资公司Leslie Ventures的董事总经理，同时担任两家上市公司、6家私营企业以及3家非营利性组织的董事。此前，Leslie曾是VERITAS软件公司的创始董事长兼CEO。

这个概念框架展示了市场推广战略中销售和市场之间的相互作用。当一个产品已经被商品化并且向大众出售时，公司可以使用两大力量将这一产品推向市场：市场和销售。大多数公司都直观地知道这一点，但这个图表却告诉我们市场和销售本身是相互平衡抵消的。将产品推向市场时做得市场营销工作越弱，销售介入其中的需求就越高。如果销售不能拉动市场推广战略，市场营销介入其中的需求就越高。在几乎每一个案例中，将产品推销给顾客时，市场和销售中必须有一个起到关键作用。

知道用市场和销售中的哪一个能让你的公司和特定的产品大火大卖是一大挑战。对于创业公司来说，找到其中的答案尤其重要，因为很多创业公司为了测试结果经常将大量资源同时投入市场和销售这两个地方，这会造成大量资源浪费。而且这样做的风险很高。如果选择了错误的道路，他们从一开始就会吃尽苦头。例如，雇佣一个高水平且价格昂贵的销售团队来卖一款价格低廉的产品，这可能就是自寻死路了。这种失误之后，一家本应很有潜力的公司可能无法实现快速发展，更别提达到盈收目标了。

因此，这个架构的核心——一家创业公司的市场推广战略——就是这样的一个问题：你拥有的是市场密集型还是销售密集型产品？

为了更好地回答这一问题，让我们用两个极端的例子——宝洁的佳洁士牙膏以及通用电气的飞机引擎——来解释这一框架。这个图表的关键是x轴，轴上有几个可以帮助你解决如何进入市场问题的变量。

对于创业公司来说，第一步就是通过检验变量来决定自己横轴上的位置。检验每一个变量并明确你的产品是位于左侧（市场密集型）还是右侧（销售密集型）。要确定答案，你得问你自己以下关于每个变量的问题：

对于概念性框架来说，重点不是确定公司在图表中的准确坐标，而是知道用哪些方法（或者哪一半图表）来给你的创业公司定位。你的市场推广战略是市场密集型或者是销售密集型取决于你的产品是更偏向于佳洁士牙膏还是更偏向于通用电气飞机引擎这样的产品。

如果是市场密集型的，产品依靠购买。如果是销售密集型，产品依靠销售。

明确市场和销售之间谁应当起带头作用。实行这一概念框架不但可以提高市场推广战略成功的可能性，还可以明确如何才能以最佳的方式调整销售与市场营销之间的关系，进而保证产品的发展势头。

设计高效市场推广战略的方式就是要明确市场和销售之间谁应当起带头作用。如果框架中关于价格、市场规模、复杂程度等问题的答案偏向图表的左侧，那么市场营销就应该在市场推广战略中起带头作用。如果大部分答案都偏向图表右侧，那么销售就应该占上风。

将市场推广战略理解为销售还是营销占主导是至关重要的。通过这一简单的框架来确定你在市场上推出的是销售密集型还是市场密集型产品。通过下面七个关键变量来准确知道产品的情况：价格、市场规模、技术复杂程度、和适度和完整度、客户类型、客户生命周期以及客户参与度。这一框架提出的关键问题可以帮助你认清产品在每个矢量上的位置，还能帮助创业公司了解定位是否准确。如果定位准确，那么你不仅可以制定出更加顺利的市场推广战略，同时也可以让市场和销售配合得更好，进而争取到客户。

（二十）进入用户的实际工作场所，并留在那里长时间观察他们

Tracy Youngs是建筑施工图纸查看和编辑云服务商PlanGrid的创始人兼CEO。Young认为，你不能只与用户交流，为了开发用户真正需要的功能特性，你必须在他们的日常工作中长时间观察他们。观察一天是不够的，你要连续观察很多天。去用户真正工作的场所，并让自己无处不在。这是你识别模式和机会的唯一方式。她认为，她的公司获得的成功源于她和她的团队花在建设工地上的时间

“将所有那些被大材小用的人通过人工方式完成的任务都记录下来，如果专门针对这些任务开发一些功能，这将能够节省很多人的很多时间。如果你不连续很多天都观察用户的工作，你可能会构建一个过于狭窄的解决方案，或者优化一个对你们公司而言很容易优化的解决方案，但这个解决方案对用户并没有太大帮助。” Young说道。

那些用户的痛点正是你应该进入的领域。对Young而言，看着工程工程师在一片混乱的环境中疯狂地浏览成百上千张的设计图，仅仅是为了找到一份数据，或者看到用户的设计图被丢失或损，这是Young认为自己应该进入的领域。你只有在亲自观察用户的日常工作中才能真正了解他们的痛点，而根据用户痛点开发的产品功能往往是最能引起用户共鸣的功能。