不放弃老员工。老员工是潜力股，工作阅历丰富且自带风格，在相处之中，支行行长要学会尊重、带动和感化他们。要学会尊重，老员工大多是家庭的长辈，或小有成就、或性格迥异，很在乎被尊重的交往礼节，一次温馨的小聚会，一起暖心地拉家常，一句走心的短信祝福，都可能打动和温暖他们，进而汇聚起共同奋斗的磅礴力量。要学会带动，老员工往往是走村入户的活地图、风险管理的相师爷和矛盾处置的老里手，支行行长要倡导老少搭配展业，带动“老”经验“传帮带”，集合基层支行的核心竞争力。要学会感化，一些老员工可能会因处在职业的“天花板”，存在消极情绪、不良行为，支行行长不宜采取强势、高压和非此即彼的做法，尽量以思想疏导解开他们的心里疙瘩。

不放松新员工。新员工是新生力，职业生涯可塑性强，展望未来农金事业，支行行长要更多的沉浸式地培育、鞭策和鼓励他们。要培育好，工作自觉是情感认同的外延，情感认同需要日积月累，还得引导新员工持续升华，通过回溯发展历史来感知农信力量，直面现实竞争来珍惜农信工作，服务乡村振兴来厚植农信情怀，助力共同富裕来贡献农信奋斗。要鞭策好，农信事业总是在接续奋斗中继往开来，为促使新员工与岗位的契合度达到最优化，支行行长有必要推动“作示范、勇争先”竞赛机制，鞭策他们不断跳出舒适区，让“新”希望“赛马”出彩。要鼓励好，工作难免失误，生活总有磕碰，支行行长还需不定期私下“约会”新员工，就工作业绩、身体状况和家庭生活深度沟通，以情暖人、以心交心，主动带领他们释放负面情绪，倡导快乐工作和阳光生活。

不放过好榜样。好榜样是催化剂，身边的事更容易感染身边人，也让当事人更有成就感，更能彰显农信系统的软实力。要提炼好，下乡联点过程中,要勤于将好点子、好做法提炼成工作方法论给予推广；走入员工家庭里,要善于抢抓孝老、爱幼和护家美德的真实事迹；拜会业务客户时,要留意搜集健康、阳光和有为的清廉金融行为实例。要宣介好，榜样的力量是无穷的，既要善于从平凡岗位、小事件发现大精神予以表彰，也要让岗位精兵、行为标兵和创业尖兵成为讲台解说者，以此来滋润人心、德化人心和凝聚人心，培育比学赶超的不竭源动力。

干事创业要有助推力

管理就是要借别人拿成果。借好力如同坐电梯登山，但是极度考验支行行长的协调能力，既要紧固上下联动，又要紧密政银协作，还要紧贴客户资源，积蓄起干事创业的助推力。

紧固上下联动。基层支行是农信金融运行的最小单元，如何推动这个“小支点”发挥“大作用”，与总行同频共振是不二选择，支行行长要高效协调和调度。在信息共享上联动，针对信用环境变化、金融竞争实况和反欺诈反洗钱等管理信息，支行与总行要常备常报，主动承担起信息监测“桥头堡”作用。在运营管理上联动，调动大额不良贷款清收、重大外部关系协调和合规文化建设等管理资源，支行与总行要协同合作，主动承担起风险防控“主阵地”作用。在人力规划上联动，行使员工绩效考核、中层骨干选拔和先进典型树立等人力资源，支行与总行要双向交流，充分发挥人才培养“孵化器”作用。

紧密政银协作。农信系统扎根县域“做小做散做本土”的市场定位，决定支行展业需更多融入乡村治理体系，也揭示支行行长必须锤炼对外拓展能力。对外拓展要有好本领，既要支行团队解放思想和苦练口才来广结良缘，又要懂得公序良俗和乡情乡韵服务当地大众，还要会驾驭农村熟人办事规律去巧干。对外拓展要健全联络机制，科学框定网格管理区域，合理配备网格联络员，精准沟通当地党政机关、村支两委和村民小组长多类政务人员，精心组织政银对接会、银企洽谈会和银客联谊会，精致服务经济社会大局、产业集群和创业人士，成就客户来强壮自己。对外拓展要用活资源，依托村干部、老党员、老族长和留守老人，不仅能展开不良贷款“刨根问底”式催收，还能将服务触达在外客群尤其是年轻人群，借此来夯实农村金融主力军地位。

紧贴客户资源。存量客户是支行经营发展的“压舱石”，也是银行同业“寸土必争”抢夺对象，而且其背后还有好资源，迫使支行行长不敢轻视客户管理。客户维护的灵魂在于情感共鸣，存量客户维护做得好，直接效果就是引发“羊群效应”，让客户觉得不帮助你都过意不去，且工作业绩“裂变”增长也是令人振奋的。客户维护需要分层分类实施，以柜面服务为平台，临柜人员细心服务到柜客户，推进交易业务线上化、归行资金最大化和经营成本压降，充分挖潜客户服务价值；以分类管理为纽带，支行班子用心拜访战略客群，维护优质客户渗透至关联客户、特定金融服务延伸到组合金融服务，充分盘活资源禀赋价值；以线上联络为载体，客户经理恒心活跃在客户微信朋友圈，有的放矢地承接客户的人脉资产，充分发挥客户转介价值。

作者单位：湖南省联社湘潭办事处 童格强