第四类，是关注十一学校的人，这本书所总结的，就是来自十一学校的相关经验。
第五类，是期待请教李希贵校长“组织变革具体怎么干”的人。
话说回来，其实“什么人应该看”这个问题，《变革的方法》开篇引用美国变革专家戴明的一句话已经做了回答，“变革不是必需的，就像没有人强迫你必须活下去”。
从这个意义上说，如果你不想被时代淘汰，如果你想让生活更美好，每个人都需要思考和重视变革。
Q1
这本关于组织变革的书，讲的是一所学校的变革，按说书名应该叫《学校组织变革》。为什么书名中没有学校两个字？换句话说为什么一所学校中发生的组织变革，可以被所有的组织类型借鉴？
大家有没有发现一个有意思的现象？有关变革的经典书籍，从来都是不分行业的，像德鲁克、明茨伯格、科特、柯林斯等等。
为什么？因为所有的变革都是围绕解放人、激发人、成就人展开的，从这个角度说，无论是学校、公司还是家庭，只要是由人构成的组织，它的变革逻辑都是相通的。
比如，我刚到十一学校就经历了一件很震撼的事。
十一学校在2014年荣获了国家首届教学成果特等奖，这就好比什么呢？一个企业经过几年的努力打赢了一场大战役，成为行业头部；或者一个企业的发明创造获得了国家科技进步奖。这么高兴的事情，企业里总得广而告之吧？至少贴张喜报吧？但当我走进十一学校，没有一张海报，没有一个人在谈论这件事。相反，李希贵把100多位骨干拉出去开了三天战略峰会，主题叫做“顶峰不是休息的地方”。
老师们跟我说，他们都已经习惯了——越是变革遇到低谷，或者大家的目标还不一致的时候，李希贵却总是说慢慢来、不着急。但是当获得了如此大的成就的时候，他反而急着把大家召集起来研究不能在顶峰久留，必须找到二次成长变革入口的问题。
这就是我后来在书里第一章提到的“要把变革设计为成功之上的成功”，只有在成功之上进行变革，每个人的感受才好、信心就大、动力就足，而且试错的成本也小，可调动的资源就多。
你看，这个道理难道只是发生在学校里的变革逻辑吗？并不是，其实所有组织都适用。有太多的组织往往都是在顶峰时迷失的；而在低谷时再想去挽救，就很难先人后事了，人们是在灰心丧气的挫败感中进行变革，难度就大。
第二个方面，之所以人们对学校变革好奇，是因为学校与其他组织比较起来相对稳定，变化的敏捷性比较慢。也就是说，如果所有学校都转型完成了，那么大的社会形态都稳定了。
但是，现在整个社会处于重大转型阶段，复杂不确定，学校的稳态甚至已经被人工智能和数据时代打破，而十一学校比较早的像企业一样，有了公司一样的紧迫感，这些年他们所进行的组织变革，与其说是更代表学校，倒不如说更像是所有企业正在追求的知识型组织。
Q2
十一学校是一所公立学校，组织变革有一个先天的约束条件，就是不能随便裁人。在这本书里，我也发现，学校的组织变革虽然是让大家“分步上车”，但是没有说让人“下车”。但是，一个企业组织，是可以通过裁员和招聘完成大换血的啊！为什么您这本书里没有涉及这部分内容？难道组织换血不是组织变革的一个重要手段吗？
先来说说上车下车的问题。其实在十一学校变革中，几乎每年都有人下车，每年都有老师离职的。
但是无论是下车还是离职，组织都能做到让本人感受到“体面”。
这一方面李希贵校长是有过教训的，在高密担任校长期间的改革，他就像一般企业那样“能者上庸者下”，结果岗位设置数量比实际教师数少，这样真的是庸者下了，可带来的问题是上车的人却非常紧张。看起来更努力的工作，但其实在组织里的归属感就减弱了。同时，校长还要为下岗的人付出更多的善后工作。
其实，让正确的人上车的本质是什么？就是组织目标主动融入个人目标的姿态和策略，目的是尽可能地把个人目标能够提升到组织目标。
而下车或者离职的人，往往是个人目标与组织目标无法实现更大的交集，而经历了一段“体面”的岁月后，他会选择离开。
在十一学校，离职的人都对十一学校很有感情，都记着校长和同事们的好。他们非常清楚自己追求的个人目标也许与组织目标不能合拍，有些人更追求经济利益；有些人可能更想彰显个人价值，而不是非要体现在学生身上，他们往往会内归因到自己身上。
再进一步思考这个问题，用裁人换血的方式，还是用培养人的方式，其实是一个组织是否转型为知识型组织的最重要标志。
在写这本书的时候，我看到《基业长青》作者柯林斯提供的一个领导者自我反思工具，很扎心，如果你的公司规模和经济效益增长了1倍、5倍、10倍，你会相应地有意识地把自己的领导力也提高1倍、5倍、10倍吗？你会让自己的领导力水平日渐成熟，从1.0版本升级到2.0，进而迭代到3.0吗？而这个领导力就是成就他人的能力。为了信任你、追随你的人，你愿意付出一切必要的努力，成长为一个部门、一个组织、一家企业或一项事业的合格领导者吗？
其实员工可以离职、组织可以换血，但反过来说如果我们通过自身的领导力提升更能吸引员工，更能让他们在做出选择的时候评估一下、掂量一下，这不是更好吗？所以，裁人、换血某种程度上是工业社会的路径依赖，是领导者为自己领导力不够所付出的代价。
李希贵校长始终这样认为，是培养人还是换血裁掉人，与是学校还是公司没有关系，它是一道选择题，就是你想不想成为一个伟大的组织，如果想成为伟大的组织，那么一定不以淘汰人为自己成就事业的条件。尤其是在未来，公司的使命已经不是仅仅创造利润。成就人，是人类社会的特性。所以，写这本书的目的也是希望引导一批公司，能够走出只用人，不培养的恶性循环。
Q3
《变革的方法》写的是十一学校的变革，李希贵校长是这场变革的领导者。那在写这本书的过程中，李校长起到了什么作用？为什么是您来写，而不是他本人来写？
对于十一学校组织变革本身来说，我认为李希贵校长就是变革的灵魂人物，是变革的设计师，但是他设计的不是自己的主张、自己的标准，而是通过激发人，让每个人成为自己的CEO，让变革成为有温度的过程。他一直说，领导力就是让别人成为领导的能力。
而对于李希贵校长自己来说，我觉得他更愿意把自己定位在脚手架这个身份上。在变革过程中，搭一个框架、设一点平台、研发一些原则，但是脚手架的价值在于可拆除。
其实他对自己一直有这样一个要求，那就是变革成功的标志应该是让组织自身有了生命体征。他希望从自身做起，解决一个长期以来管理领域的一大挑战：那就是一个组织的生命常常与组织中的领袖人物有着过分的关联。一个组织的辉煌，常常是因为它迎来了一位卓越的领导者，反之亦然。他希望自己在十一学校领导变革的12年，是给一个成熟的组织带来了完全可以形成自我生长的健康生态。
所以在十一学校获得各方关注的时候，最常被问到的就是：你退休的话，学校怎么办？十一学校可复制吗？
事实证明，现任的田俊校长不仅平滑地接任，而且创造出了稳定而更富朝气的组织。
为什么我来写呢？我想最直接的原因就是旁观者清喽。
但我还有第二个原因，由我来写这件事本身就是李希贵校长教育理念的知行合一的实践。书出版后，我给他送了一本，在扉页上，我写道“这部作品本身就是您教育理念——唤醒潜能，成就优势的典型成果”。
他对我而言，是伯乐，是人生导师。
八年前的我怎么也不可能想到自己有一天会写变革的书。
李希贵校长平时对你说的话不多，但一句话就足以让你琢磨好久。我刚来十一的时候，他就说“沈老师啊，你不要辜负了自己的天赋”，当时我很惊讶，我有天赋？！长这么大从来没有人说过我有天赋。但现在想来，八年中我能够从观察者到完全躬身入局，我能读懂课堂、读懂学生，能给老师们的教研提供建议，甚至亲身参与到很多变革的设计中，迁移应用了很多管理学的理论转化为实践，也的确在十一学校的二次成长中做出了一定的贡献，这些或许都得益于李希贵校长的这句话。现在回想起来，其实，很早他就比我自己还看清了这种潜能，也应验了他说的“不是因为优秀才鼓励，而是因为鼓励了才优秀”，所以，对我来说，自己写这本书的一个动力系统，就是想交付给希贵校长一份他自己教育理念的落地成果。
Q4
这本书的目标读者是一个组织的领导者吗？如果是，那么普通人，也就是组织的一般成员，需要读这本书吗？为什么？
在写这本书的时候，我们设定的第一目标需求读者就是正在或想要启动组织变革的领导者。有了这个前提，按照李希贵校长在进行十一学校组织变革的成功经验，一般来说我们希望组织中的骨干、关键人物要先启动阅读，这十分重要。一位智慧的领导者，一定要让组织里关键人物全部吃透变革的逻辑，这样的变革成功率就高了。
这方面刘伟老师特别有感触，他2012年北大毕业后进入十一当老师，从语文老师到教研组长、年级主任、课程研究院院长，10年后的今天成为学校的副校长，请他来讲一讲，变革给他带来最深刻的体验是什么。
刘伟：我想用希贵校长送我书的故事，来跟大家分享一下我在这个组织中成长的体会。
我2012年毕业到十一学校应聘，最后一关是校务会面试。面试的时候，校长问了我一个问题：你最近在读什么书？当时我刚好读完《赖声川的创意学》，里面谈到智慧与方法的关系。赖声川是我国台湾人，他的很多创意受到了佛教思想的影响，我就信马由缰地谈了一通。没想到的是，在我入职大概两三周的时候，校办的一位老师抱着10本台湾作家林清玄的散文集送到我教室。这10本书通名为《菩提十书》，也是受到了佛教思想的影响。我当时非常惊讶，就对校办的老师说：这个有没有送错？他说：没错，是校长送给你的。
在那一刻，我感到自己非常被重视。你在面试时候的表现，你谈论的一个内容，不仅被校长记住了，而且还如此重视。校长送的不简单是你提到的书，而是一本相关的书。他让你感觉到，这位校长不仅记住你了，而且还很懂你。对于一位刚刚入职的老师，这是一种巨大的激励。
希贵校长第二次送我书，是在我做了年级主任的时候。校长送我的是《人性的弱点》，我还纳闷，做年级主任为什么要看这种书？读完以后我突然理解，校长是用这种方式拓宽我对人性的理解。当你作为管理者，你的使命是发现人，成就人。作为管理者，不是要盯着人的弱点去看，而是在洞察人性后增加包容力，让自己能够负载这些弱点，同时把注意力放在人的长处上，让每一个人都能发挥自己的才华。如果能善于发现别人的优点，就能够学会与同事更好地相处，带着一种谦逊之心，去悦纳，去激励，去焕发，从而营造一种宽和、自由，充满创造力的组织氛围。
当我做了课程与教学研究院的院长，希贵校长又送了我一本书。书的名字我已经记不住了，但里面的杰克•韦尔奇的一句话，我印象特别深刻。他说：“当你没有成为领导的时候，你的成功只和你自己有关。当你成为领导以后，你的成功是和别人的成功有关。”这句话给我带来很大的震动。我理解校长是在提醒我，在新的岗位上，使命是成就他人，是在组织里凝聚才华，焕发才华。
我慢慢体会到希贵校长对人的关注是始终如一的。好的领导，总是在组织中看到人，让每个人都感觉自己很重要。我也由此不断提醒自己，要把服务他人、成就他人作为自己的一个价值坐标。
这是我的个人经历，而《变革的方法》中有更丰富的细节和经验。更重要的是，我认为它提供的不仅仅是变革的方法，而是变革的智慧，变革的哲学。比如对人性的理解和洞察，如何让天使跳舞，如何让魔鬼睡觉，它提供的理路是具有普遍性的，值得每个人思考和践行。
Q5
这本书描述了一次变革的全过程。如果一位读者是组织的领导人，您认为在这么多变革环节中，最重要、也最容易出错的变革环节是哪个？
我觉得最容易出错的是领导者自己。
领导者最容易在这样几个地方出错：
第一个，就是分权。领导者往往是先跟别人谈责任，谈境界，而不是先给权和利，无法实现责权利匹配。
在十一学校，有200多个预算单位，凡是构成一个管理单元的都有预算权，小到三四个人的项目组，大到整个年级。只要是通过校务会的年度审批，既可以在自己的预算范围花钱，校长不再过问，而钱是否始终花在预算范围里有财务总监审计监督。
还有用人权，组阁自己的队伍。凡是会出现责任借口的都通过先给权给利再让他们把责任担在肩上。
很多管理者知道是这个道理，但真刀真枪的时候，总是不信任下属怎么花钱，总觉得他们会乱花钱；聘人的时候，老觉得可能这个部门或那个部门会吃亏，甚至自己掺合到“双向选聘”过程中。
这样的插手只要发生过一两次，变革就会有失败的迹象，因为下属已经掂量出其实你不愿意把权分出去，还想牢牢攥在自己手里。
当然，我们也发现很多领导者为什么会出现这个问题，其实是和领导者大多是管理经历断层有关。有的创始人，没有当过基层或中层领导，有的CEO是业务出身，所以没有学会基层管理者应该具备的自信授权的能力、也没有具备中层管理者如何分权的能力，就一下子到了高层，自然领导者就不知道该如何给权力设定边界了。
第二个，就是保护权力还是保护利益的问题上会出错。
变革就是平衡各方利益，有时候有的人平时和你关系不错，但在变革中他感觉自己的利益受损了，这时候你是情面为上，为他通融还是按照原则该怎么就怎么，似乎都不太好。这时候就需要把这个“人”去掉，回到他这个岗位所拥有的权力上。
比如说，财务或者HR本来权力很大，但现在要转变为客户评价了，很多都需要主动服务，而不能把别人叫来，而且由于确定了一线是组织的价值中心，那么中后台的收入可能会减少。
这个时候都需要回到这个岗位本身所拥有的权力来审视，然后该体现人情味的再想办法。
你保护的应该是这个岗位的权力，而不是某个人的利益受损。
第三个，就是是情绪化还是真问题。领导者最容易听到个别人有反对声就以为大家都反对，所以有效地区分个别人，还是有些人，还是绝大部分人很重要，同时要识别是情绪化的问题，还是存在的真问题。
当然，最有意思的是，启动变革之后，领导者总是先振臂一呼，充满信心，因为他们感觉变革是革别人，慢慢地发现，如果你要真正实现激发每个人，赋能每个人的目的时，就需要限制自己、约束自己，突然意识到是革自己时，有的人就会心里打退堂鼓。
所以才会有，李希贵校长在帮助密云不老屯中学变革的时候，整个过程问了李子臣校长6遍——“还想变革吗？现在不干还来得及。”
Q6
很多组织都在喊自己要变革。如果我是组织中的普通一员，怎么判断领导发起的这一次变革是真变革还是假变革？什么变革动作是有效的？什么是无效的？
是真变革还是假变革，要看是否启动了每个人的积极性，是否给各个不同的人群提供了空间平台，你需要的资源是否很容易获取，被各种锁链捆绑的手脚是否松开。
比如老师需要文具用品、需要教学用书，是通过填表单，层层报批才能拿到，还是有支持人员会感应需求把资源送到他们手边……这些都是一线教师非常敏感地判断真假的地方。
这方面我想请赵华老师来谈谈亲身感受，她在十一学校里担任过团委书记、两办主任、财务总监、教导主任，几乎把十一学校支持人员的岗位都做了一遍，现在又担任了太平路小学执行校长，正在启动变革的过程中。
赵华：非常有幸，我在十一学校的多个岗位工作过，也正因为这样，才真切的感受到组织变革不仅激发了学校每位教职员工的工作动力，也让每个人充满活力和热情。
《变革的方法》中提到一个案例，也是我在党政办接待来访者中被问及最多的一件事——十一学校真的有200多个预算单位吗？这么多预算单位财务人员怎么应对日常报销工作？
是的，十一学校确实每年都有200多个预算单位，涵盖年级、学科、教研组、课程组、项目组和各职能部门。学校财务部门会在每年国庆节前告知预算负责人节后将启动明年的预算工作，从十一节后到十二月底历经三个月的时间，最终提交校务会进行审核确定。
历经三个月的预算制定，倒不如说是各部门用三个月的时间来讨论商议新一年的工作计划，明确的了工作计划，确定了预算明细，接下来老师们就按部就班的开展工作就好。
对于学校财务人员，只要在预算内的支出就应该给予支持，不能多加干涉，但并不是所有的老师都清楚财务报销的要求，所以就得需要财务人员主动想办法，积极与自己的“客户”，也就是预算负责人进行沟通，提前了解客户需求，主动提供帮助，尽最大可能避免老师们报销时候出现问题。积极主动了解“客户”需求，已成为十一学校财务人员的共识。
再说一个例子，大家都知道2019年国家实行个税改革，涉及每个老师的切身利益，虽然不是学校财务人员必须要做的事，但为让老师们能第一时间完成信息注册和填报，确保个人利益不受损，学校财务人员为老师们提供了文本说明、PPT文稿和微课讲解，同时进入到各年级、学科和部门进行了16场次的讲解和答疑，汇总问题多达百余个，最终不到一个月的时间，老师们全部完成了信息填报工作。
当然，一所学校为什么要设立那么多的预算单位，其实就是《变革的方法》提到的，调整组织结构，切分权力链，划小管理单位，让岗位的责、权、利更加匹配。
不断寻找自己工作岗位的“客户”，主动了解客户需求，积极提供帮助，从而确保教育教学一线工作顺利开展，这早已成为十一学校所有支持人员的工作目标和宗旨。
Q7
每个人都想推动自己所在组织变得更好，无论他是领导，还是组织中的普通一员。如果先不讲大道理，而是从《变革的方法》这本书中找一个小故事，说给领导或者员工听，您推荐哪几个故事？
大家可能对罗振宇老师曾在2021跨年演讲中提到的图书管理员的转变的故事记忆犹新，今天我特意把原型请来了。朱则光老师之前是十一学校的图书馆馆长，后来又创办了青岛金家岭学校，现在回到北京担任了第一实验学校的副校长，他对图书管理员从管理书到服务人的转变过程特别有感触。
