最近收集了几位商界大佬的经验之谈，关于如何当好企业领导，既能有效管理，又能让公司下属充分发挥能动性，达到企业整体效益最大化。这几位商业领袖，大部分都表达了一种“温和派领导”的主张，我们一起来听一听他们的经验。

首先，微软CEO萨蒂亚·纳德拉的经验是：对领导者而言，工作关键不是吓唬人，而是向下属提供帮助，真正解决问题。如果下属做事情是出于害怕，那就很难或者不可能真正推动创新。举个例子，2016年3月，微软推出了面向 Twitter 平台的一个聊天机器人，但是短短几个小时，这个聊天机器人就被黑客们玩坏了，变成了一个满口脏话、辱骂用户、还会发出种族主义言论的机器人。如果是在以前，这个团队负责人一定会被辞退。但是，纳德拉的做法是，发出了一封带有鼓励和安慰性质的邮件，说的是：“继续推进，要清楚我和你们在一起。关键是继续学习和改进。”在CEO的鼓励下，后来这个团队在2016年12月推出了新款人工智能聊天机器人，目前为止运行良好。

联想创始人柳传志的经验是：要收敛脾气，当一个温和的企业领导人，公司应该是一个“空气湿润”的集体，就是大家敢于对上级提意见。他说，虽然现在很多人都觉得他和蔼可亲，不过，早年老联想的人都见过他“狰狞的面目”，因为当年企业小，要努力办大，中间要做很多很多事，所以脾气会很急。让他决心改变的，是1992年的时候，他无意中听到一个年轻领导跟下边的人说：“柳总会发脾气，一发脾气说话就说到点上。”但这话听完以后柳传志就害怕了，虽然自己发脾气基本是有道理的，但要是后边人也学他发脾气、一级一级往下发脾气，那样公司的空气就会很“干燥”，那该怎么办呢？所以，他就开始控制自己，把脾气刻意收敛了起来，真的不再发脾气了。

著名的芬兰游戏公司 Supercell 的CEO伊尔卡·帕纳宁（Ilkka Paananen）的经验是：要做个“最没有权力的CEO”，将决定权尽可能地向下交给开发者们。Supercell 是一家明星游戏公司，发布的游戏包括红极一时的《皇室战争》和《部落冲突》。帕纳宁说，传统的公司结构是由上而下的金字塔式，位于金字塔顶部的一个或一小部分人做决策，拥有创意控制权。这种模式更像是工业时代的产物，有时候非常成功，但这种做法和游戏业甚至是所有创意行业都是对立的，到了特定的时间点，最优秀的人就会受不了这样的环境，会开始离职。因此，帕纳宁在公司采用的模式是“把金字塔倒过来试试”，他说，真正的明星是真正创造游戏的人，应该让开发者们来做决定，管理层、CEO和其他人应该确保他们可以专注于游戏的创造，为他们创造最好的研发环境、不要阻挡他们的创意、让他们创造伟大的游戏就好。他说，CEO做的决定越少，真正参与研发的开发者们就有越多的创意自由，他们做的决定越多，游戏开发就会越快。而且很大的可能是，这些决策往往更好，Supercell大多数优秀的决定也都是这么来的。很多非常棒的想法，帕纳宁作为CEO都是最后一个知道决定的，这就是“世界上最没权力CEO”的意思。

Facebook 副总裁 Julie Zhou 从25岁就开始管理产品设计团队，她也分享了自己七年来学到的四个管理经验：第一，吸纳不同领域的人才，打造多元团队，她说：“真正成功的管理者必然拥有一个强大的团队。主管要广纳不同领域的人才，打造一个多元的环境，并能从每个员工身上学习自己不足的知识。”第二，告诉员工“为何做”比“如何做”重要。Julie 举了一个例子说明：假如你被指派去提升网站20%的加载速度，你会废寝忘食地完成它吗？相信多数人不会。但如果管理者说，“完成它后，全球5亿用户都能因此少花5秒钟等待”，是否让你更愿意去做呢？第三，发现了不适合的员工，请他离开才是最好的办法，管理者应该花更多时间在对公司有贡献的人身上。第四，别害怕决策没办法让所有人满意，太多的顾虑只会拖延进度，甚至被贴上烂好人的标签。