通过这场采购谈判，我总结了价值连城的10条经验

合作背景：

甲乙双方合作的时间长达5年，5年以来，甲方的商务窗口更换2人，乙方的商务窗口更换8人。本次是要延续旧合同，增加新项目内容，但是新项目收费模式要转变，于是带来一系列成本变化，导致一场艰难的谈判。

业务背景：

公司围绕售后业务为客户提供售后体验和保障，委托供应商提供相关服务，旧项目的付费模式是按照案件发生量来计算。开展新项目后，将收费模式调整为单一产品的年度保费制，也就是说在质保期内按照产品的年度进行付费。新旧项目转换，收费标准随之变化，成本由此有可能转变。

谈判过程

供应商第一轮报价：（以下称乙方）

按照旧项目5年来的运营数据，估算产品保有量及故障案件量，可以算出产品5年故障成本及故障发生率，只要把故障率估算的越高，那么潜在报出的成本就越高，在一轮报价中，乙方给出一份看似合理的单个产品保费单。

采购方第一轮核价：（以下称甲方）

按照5年来的产品保有量，计算5年来的产品发生故障案件总成本，得出每年平均故障成本及5年内的单件产品的每年故障成本。如果单件产品的每年故障成本与供应商报出的单个产品保费单，前者更低，具有明显的遮蔽性。

第一轮谈判：

甲方按照预算额度，要求乙方在其基础上降幅15%左右，乙方表示，经过内部精算师（乙方有保险背景）计算过，第一轮报价已经达到合理水平。双方表示，内部各自再行核算，再约时间进行商榷。

乙方第二轮报价：

保持第一轮价格水平，理由是价格通过公司精算部门核准得出，反馈得出的故障率远超过甲方的预期。

第二轮谈判：

基于第一轮谈判的结果，乙方表示无法再进行下调报价，理由还是内部权威的精算师计算的，这个价格没有任何变动。甲方要求请出乙方的CEO介入谈判，乙方配合着打了几轮太极，结果一分不让。为了给甲方一个面子，乙方的CEO表示将组织管理层会议进行沟通，予以甲方多大的折扣。

乙方第三轮报价：

依旧保持第一轮价格水平。

甲方第三轮核价：

在群策群力下，整理历年来所有的运行数据，统计5年内总故障成本、累计产品保有量、发生故障案件，得出故障发生率及单次故障成本。

接下来计算第一年故障成本：

第1年故障成本=单次案件故障成本*销量*故障率

根据公司产品可靠性，新产品在第1年发生故障的概率远低于5年内平均故障率，也就是说前面计算的第1年故障成本还要变得更低。

第三轮谈判：

乙方：乙方的计算逻辑是按照每年的故障发生率及平均故障发生率，从此计算单产品每年成本。

甲方：第一，按照平均故障率来估算新产品第一年的故障率，显然是不合理的，新产品投入市场后，如果不出意外，几乎不可能有什么故障的，因此乙方的故障率不准确。第二，产品销售后，可能会存在呆滞产品（不处于运行状态）的情况。乙方计算出来的平均故障发生率只是依据日活产品基数，也就是说分母小了，发生的概率自然就大了，因此乙方的故障率也不准确。

乙方：反馈故障率的确是按照日活产品基数进行计算的。

甲方：既然是按照日活产品基础的计算的，故障率当然高，如果将全部产品加进去，这样计算的故障率才是准确的。

甲方：扔出最后的王炸。基于甲方的第三轮核价结果，甲方要求新项目的所有服务内容、KPI、单次故障单价与原合同保持一致，乙方最终表示接受。

在最终达成成本之上，最后成本预估与乙方提供第1版报价相差4倍之多。

假如甲方接受乙方的报价，甲方的损失是多少？

假如甲方接受乙方的条件，甲方的专业在哪里？

不经历深刻而艰巨的任务，人永远会停在低效低水平工作状态。这个世界上，不怕别人比你富有，就怕比你富有的人比你精明还勤奋。

外界有一种观点，采购的特点是买买买、花花花，砍砍砍（砍价）、大爷范。做过采购工作的人都知道，采购只是一种职能，普通的采购只是普通地买，完成任务，高级的采购是专业地买，还控制成本。如果没有弄清楚成本的计算方法，无法掌握真实成本，这样采购工作越来被被动，只能听之任之。

通过这场谈判，我总结了价值连城的十点经验：

1、在开始任何一场谈判前，一定要清楚项目需求，深挖项目深层的实质，解构项目越细致越好，给对方的感觉就是我专业的。

2、在接收到对方的报价之后，仔细求证对方计算逻辑，摸清乙方的套路，必要时引导供应商按照自己的逻辑进行报价，掌握主动权。

3、不论遇到什么供应商，一定要有自己的替代方案，让对方知道没有你，我照样可以活得好。