2022年，在疫情、双减、轮岗、新课标等多种因素影响下，教育正经历着一场前所未有的变革。时代在变，教育在变，学校在变，如果中层管理者不能因时、因势而变，原本就不轻松的中层角色将难上加难。
学校中层从担纲到成熟，从容应对教育变革中地问题，核心能力需要经历三个转变：
今年峰会所赋予的八项修炼，为中层的三大能力转变提供了8根“行动能量棒”，24个有效策略。接下来，让我们和24位主讲嘉宾、2位学术总结嘉宾一起，翻山越岭、破茧成蝶。
目标导向的策略师
每一位中层，都应在“学校发展规划”里找到自己
作为学校中层干部，如何在学校发展全景图中找到自己的成长坐标？
刘艳萍给出了五个参照点：中层需要叩问自己，是否是学校价值观的认同者，学校愿景的共赴者，学校战略的积极行动者，学校变革发展的责任担当者，以及育人事业的同盟者。这些参照点，可以帮助中层在学校发展规划中找到自己。
有了坐标，要成为更好的自己，中层须带着三个问题行动起来：在学校的组织结构中，我在哪里？即岗位确认，找到位置；在全员的育人实践中，我做什么？即明晰自己的岗位职责内容；具体的工作落实中，我怎么做？也就是要找到工作的原则和方法。
中层还要从四个方面评估自己是否能运用好学校底层逻辑：是否认同与恪守学校核心价值观；是否已经把个人的成长规划嵌入学校发展蓝图里；是否正在积极行动，奔向学校战略目标的实现；个人的成长成就是否体现在学生成长的核心目标上。
一个年级怎样成为一所“小学校”？
许多学校在保留行政班的基础上让部分课堂实施走班制，年级组长如何管理、既让年级平稳运行，又让年级迸发生机，像一所“小学校”？
徐晓韵分享，学校可以借助矩阵管理模型工具，厘清年级组、教研组、班级三个组织在日常事务和教学工作上的分工和协作方式；赋予年级组较大自主管理权限和全方位的科学管理支持，来释放年级组运行的活力；通过加强年级组工作的评价，来拓宽年级组向决策层传递一线教师声音的通道。她提示，要让这样的机制真正运转起来，年级组长要加强自己对工作环境、教师关系的重视，不断提高专业能力、管理水平。
好的德育，总能精准承载学校的文化追求
德育工作如何彰显一所学校的文化特征？
陈雪琦分享了学校的做法。学校以“革命文化教育”为主要抓手，创新构建了小学阶段传承与弘扬革命文化的目标导航、协同实施、综合保障三大系统。
目标导航系统：将革命文化纳入学校文化体系，将以红色基因传承为主要特征革命文化的内容纳入学校发展规划，将革命文化教育进行顶层设计。
协同实施系统：将革命文化融入学校日常教育教学工作，分年段从四个方面来建构了小学阶段革命文化教育的内容体系。从校内到校外整体实施课堂教学渗透、校园环境浸润、社团主题探索、家庭榜样引领、社会场域联通五大路径。
综合保障系统：建立基于儿童需求的革命文化协同教育组织，建构基于儿童视角的革命文化协同教育平台，如校内建革命文化传承中心，校地共建革命文化教育实践基地等。
岗位人才的画像者
打造赋能型组织，构建卓有成效的管理梯队模型
构建卓有成效的管理梯队模型，邹贤莲有五个关键词。
“养正”，实施教师修远课程，建设“云端小家”和“教师福利开源项目组”，建设赋能型组织；“砥柱”，做好“战略规划线、技术赋能线、课程研发线、常规治理线”四线建设，匹配引领岗、督导岗、治理岗、专业岗、动态岗，拟定管理细则、推行会议清单，为管理层赋能；“深耕”，在技术和平台加持下，探索多课型混搭，转变教与学方式，推动课堂数字化转型和“家校社”共育；“飞轮”和“敏捷”，通过“五智云平台”提升师生的数字化能力，建设敏捷型组织。
结构 • 品控 • 对话——教研组如何运转
作为教学一线最重要的一级组织，教研组在学校运转中发挥着巨大作用。教研组如何运转？
史建筑认为，教研组的运转原则和企业管理一样，都是“使众人行”，即让大家统一行动起来，聚焦到团队的目标中来。教研组运转策略，主要从结构、品控、对话三个方面展开。
组织顺畅运转，合理的结构是前提。十一学校教研组用三种结构来解决不同年级不同时段的内容分工：学习单元主备制，非毕业班常用；板块专项负责制，毕业班常用；组务负责制，将教研组课程、命题诊断、学校活动、教学辅助支持等事务按类分配。任务分配之后，具体怎么做，做到什么标准，就轮到把握执行层面质量标准与运转流程的品控出场。作为知识型组织，教研组的研讨常态是对话。平等的，指向建设的对话；既有科学的预设，也有相互启发、丰实生成的对话；能够达成共识形成集体智慧，也能留下空白触发思考的对话。
绘出后勤角色矩阵，迎来后勤服务5次段位升级
后勤如何服务一线教学？张骞尝试了五轮升级迭代：
第一阶段：捂紧“钱袋子”，做好“大总管”，节约为先；第二阶段，通过搜集问题、关注高频词，主动了解大家需求，将重要工作前置，按需走动，快速响应：第三阶段，通过大数据调控物资，实现物尽其用；第四阶段，理清服务对象和标准，找到服务边界，推行“一人多岗”发挥员工所长，鼓励一线教师参与学校安全管理，实现人尽其才；第五阶段，适度下放财权，帮助各部门做采购预算，提供采购攻略，实现财尽其能。
学习型组织的搭建人
双减”一年间：在直面中尽力而为
“双减”政策出台后，大量下发的教改文件与实际落地有差距，静心办学与工作增量之间产生矛盾，学生在校时间延长与教师工作增加形成冲突，在职在编教师与校聘教师之间数量形成倒挂的趋势。
直面这些难题，李蓓抓住作业管理、教学管理、课程开发、课后延时服务几大关键，让作业加减有度、舍得有法，构建以问题为导向的“切片式教学管理模型”，形成活动教学、作业管理、单元备课、跨界融合、素养培育五类进阶教学研究管理目标，满足学生多样化课后服务需要，让学生学习更好回归校园。
搭建体验和思维的脚手架，让反思性实践真实发生
面对大大小小令人头疼的学生问题，学校中层和一线老师应该如何应对？
张义飞认为，我们需要转变思路，不能只盯着问题，要看到问题以外的事情，要尝试让问题成为学生成长的脚手架，想做到这一点，首先要改变“学生有问题，老师来解决”的处理模式，学生的问题，应该首先由学生来面对，其次要引导学生进行反思，让学生在反思中成长，老师亦是如此，要培养面向未来的问题解决者，老师首先要做出榜样，在这一点上，学校的组织架构和各项制度可以通过让老师们直面真实问题来支持他们的成长。
以学术委员会为桥梁， 凝聚青年进阶共同体
如何点燃教师的内驱力，在教书育人之外，找到撬动教师生命发展的新支点？
钱小娜分享，学校用小组织转动大梦想，建立学校学术委员会，这是由学校青年教师自主创立的微组织。学术委员会具有多重功能：是教师发展中心，统筹学校教学众智行动，组织校内外学术交流活动；是成长支持平台，构建成长支持平台，统整资源组织教师培训和课题研究；是课程建设智库，统筹课程研发和实施，编撰学校纲领性文件。从共学共研到共创共享，激活教师朋辈互助的力量，以小组织进行微变革，搭建青年教师成长进阶共同体。小改变，充满大智慧，让想得到的教育，成为看得见的风景。
工作标准的建模者
立好标准，用一线的真实想法倒逼升级
如何建立起学校工作的标准和流程？
陈辉的答案是制定一份学校工作的标准手册，在功能上，这是一本赋能手册，它必须明确各个岗位的职责标准，提供达成目标的方法，同时又要具备百科全书般的查询功能；在内容上，它必须具备角色定位、岗位标准、工作流程、工具模板问题答疑五个方面的信息；在制定标准手册时，要遵循四项原则：复杂事情简单化、简单事情标准化、标准事情固定化、固定事情制度化。同时可以通过总结提炼工作流程、将个人经验转化为组织经验两种方式萃取好的经验，将其作为标准手册中的工作流程进行输出。
清单——提升管理效能的利器
学校中层如何提升管理效能？
王思思介绍，他们借鉴国内外优秀的“清单管理”经验，再结合学校现实的使用需求，开发一系列切实可行的管理清单，用于解决课程改革、教学常规、网络信息、后勤管理、安全工作、行政管理、党建工作等方面的管理问题。
她还分享了设计清单的4大原则是：权利下放、简单至上、人为根本、持续改善，并且强调“清单”管理模式，关注的是管理中的“薄弱环节”，强化的是过程管理及精细水平，注重的是规范管理及执行效能，追求的是学校发展的文化自觉。
用设计思维共创“教科书式”的年级管理方案
设计思维分为“同理心—定义—构思—原型—测试”五步，其核心是同理心。
如何用“设计思维”优化年级管理？沈凌燕做了以下实践：一是用“”设计思维“策划研修活动，实现团队协同成长，推进校本特色课程建设和年级管理；二是用“设计思维“突破团队的认知局限，走向学科融合，进而变革教育观念，将学生置于思维中心；三是将“设计思维“”用于学生心理健康教育，设计“项目化学习导师”和“生活生涯导师”一岗双责模式，为学生提供学习、生活、心理、思想、生涯引导，为孩子们的终身学习和未来发展创造可能。
学术总结与复盘
薛法根
苏州市教科院副院长
苏州市吴江区程开甲小学校长
薛法根对四个模块的分享内容进行了要点提炼，并梳理所有分享者的特质与经历，提醒所有正在从担纲走向成熟的学校中层干部，不仅要修炼角色目标感、岗位胜任感、学习成长感、行动效能感，还要锤炼四个力：
其一，专业领导力，在学科教学上，问题看得透，办法比人多，就能从管理走向领导；
其二，道德领导力，格局视野宽，为人正、为人真，汇聚别人的力量解决问题；
其三，行政领导力，善用评价奖惩并转化、优化为一种管理机制，激发老师的发展；
其四，自我领导力，首先改变自己，然后让每一位老师自己领导自己。
团队协同的系统教练
管理生态怎样从“职能中心”走向“美好关系中心”？
如何让职能转换为关系，最大化地激发每一个人的善意、智慧和潜能？张文峰分享了学校援建雄安校区的经历。
为了实现学校治理与教师的价值观相统一，学校摒弃了直接输出总校的管理模式，提出了共建共治、共享式的治理理念。一是重塑组织架构，将线性的职能部门重塑为主体多元、结构完善的职能部门。二是重塑组织实践，将部门职能项目化，每个项目都采用专人牵头、全员参与的模式。三是重塑组织日常，把日常会议变成了研修、培训、商讨、议论关键场域，从管的思维走向陪伴的行动。四是重塑治理路径，通过学校的素描手册，将课堂作为学校管理的原点和归宿。最后，聚焦学校发展核心问题，众筹教师的智慧和行动，实现管理生态从职能中心走向美好关系中心。
盘活技术力，实现团队协同作战
学校技术力究竟是什么？在真实的教育场景中又该如何利用技术力帮助学校解决教育困境？陈云龙认为，学校技术力就是在信息技术环境下，由信息技术与教育场景深度融合，对学校教育和管理产生的正向作用力。它可以通过对校园智慧物联网的开发，课后服务云管理系统的运用，提升学校的管理效能与高质量课后服务，搭建起家、校、社一体的开放共育场景。
如何用宣传凝聚团队向心力
如何发挥宣传的作用，凝聚团队的向心力？林晓俊分享了学校的策略：倡导和而不同精神、建立全员参与的机制、合力贡献的关系和共建共享共赢的价值观；组建“凝聚向心力”团队之间互动的“塔群”团队框架，塔尖是学校品牌运营的“最强大脑”，塔身部分的骨干团队就是“中枢神经系统”，汇集多部门共同参与到学校品牌的品牌推广和文化建构中；组建“凝聚向心力”团队之间互动的水平组织关系，建立魔方型宣传团队，以部门为细胞单位构成模块面，可通过转动魔方模块，形成部门之间的补位和工作融合，创新宣传的角度和形式。
工作创作的推动者
常态工作中如何推动团队内涵发展和高效运转
田冰冰认为，让学校团队迸发凝聚力和高效执行力，必须提升中干的创新管理能力，关键要在三个环节上进行突破：方案策划（解决思路），落地执行，成果提炼。她借学校的具体场景，呈现了如何让策划方案汇聚创新智慧；如何用结构、制度和流程来落实工作，如何动态解决问题；以及如何通过思考和表达有效地内化和输出，明晰工作经验，提升思维水平。
基于学生成长的学校自我诊断
为了撬动学校教学方式、育人方式转型，许多学校尝试改变内部的评价系统，但最终没有生根发芽。任金丽基于对评价工作相关角色的真实困境、需求的洞察，分享了如何搭建评价体系、设定诊断条目，如何让系统可持续地运行，如何获得原始且有效的数据，如何提高一线教师参与度、主动性等一系列关键环节的经验，并以青岛中学的改革实践提示了一个决定成功的重要原则：洞察人性，始终“看见真实具体的人”，用动态、柔性的策略托举机制与运行。
项目招标制：学校中层管理的“新引擎”
在处理学校事务尤其是开展一些校园活动时，学校中层如何做，才能够既达到上层要求，又让基层满意呢？
刘充认为，项目招标制是解决此类问题的有效抓手。蓝青小学通过将项目招标制写进办学顶层设计，出台相关制度，确定招标项目，明确项目实施流程四项措施，使得项目招标制在学校里得以很好地贯彻和执行，并因此革新了管理机制，将“下达指令”变为了“支持服务”，促进了学校活动的提质，让团队文化得以落地，同时将针对的学校事务由校园活动延伸到了学生学习、教师培训等方面，使得项目招标制真正成为了学校中层管理的“新引擎”。
团队文化的传递者
为儿童 为成长 为未来——唤醒共识后团队管理愿景的智慧践行
学校办学如何坚定地站在儿童立场？马骉认为，需要从儿童的成长角度、需求角度出发，架构和实施学校教育。学校全体中层达成基本共识：学校教育活动都是为了解放儿童、成全儿童。为了站稳儿童立场，顺应教育规律，学校从四个方面达成一致：了解和理解儿童的特点和需要；发现和发挥儿童的天赋和潜能；搭建并构建儿童展示的舞台和课程体系；在教育过程中鼓励并激励儿童主体意识和主动实践行为。
如何具体地将价值观、愿景体现在日常教育管理中？学校找到一条学生成长的最佳路径：自治自育。学校从学生自治组织架构、自治自育运作模式、自主开发成长课程、自主研发成长档案等方面发力，搭建平台，推动学生成长。
从价值趋同到坚持立场，再到团队达成共识，学校将共识化为愿景，并最终用智慧的行动把“儿童立场”从愿景变成现实。
有温度的党建激发学校的刚性与韧性
党建工作，是学校的关键工作，如何做到刚柔相济呢？唐林的分享聚焦了三个关键词：结构、关系和生态。
寻找0度，凝结组织的力量：将党组织的结构和行政的结构同步与融合，将“把支部建到年级”，实行了支部书记与学部主任“一肩挑”的模式，将党小组建在学研组，实现教学研究和思想政治教育同学习、同提升。
保持37度，传递愿景的温度：组建教师社团，不定期为教师开展香薰制作、茶艺等课程活动，为教师组织温暖而有趣的活动等等，让教师感受到家的温暖。
创设100度，营造生态的沸点：通过多维度的评价和激励给老师们提供向上的平台和动力，比如设置“党建先锋奖”“优秀党小组”“学习型党组织”等奖项。
搭建美好场景，讲好部门故事
刘浩然以场景和故事为题，分别从学校、部门、年级、个人四个方面讲述了学校的中层之道。
从学校管理出发，中层需要厘清目标、拆解任务、项目管理；从部门出发，中层要基于儿童立场、学科融合、学科素养等发展需要，联动团队；从年级出发，学校实行年级部扁平化管理，赋予年级部更多权职，年级主任要带着老师和学生自主创新地开展年级工作；从个人出发，要养成记录的习惯，书写部门、学科和个人成长的思考及收获。
项目成果的推广人
用组织力赋能教师课题，将个体成果转化为集体工具
学校如何基于教师视角发现问题、提炼研究主题，甚至创生新的课程，以此支持教师专业成长，实现学校持续发展？
廖伟分享，一是将教师个人研究兴趣与学校发展愿景结合；二是为教师赋能，提炼适合更多教师专业发展的系统工具，进而形成学校培养教师的系统框架。博物馆式小学围绕大观念教学，带动教师致力于国家课程与全球课程融合的教研、国家课程全球化实施的科研、全学科常态大观念教学，形成教研、科研、教学和教师专业发展一体化框架。并基于项目管理方式，通过全员参与学习、学术股权激励，增强教师发展的自身内驱力。建立学科大组长轮值制、大观念教学突击队制度、大观念教学专家支持系统等机制，保障大观念教学运行。
当好“氛围组长”，让大家在数智化发展的路上争先恐后
作为学校智慧校园建设的领头人，如何为学校的数智化发展出谋划策？
薛丽芳提到，首先要遵循学校顶层规划的定位与使命，积极参与学校的发展规划，构建数智校园生态系统；其次，搭建一支强大的信息化团队，包含智慧校园的规划者、数智化学习的引导者、提供技术装备的企业合作者等，协作建构课程中心、资源中心、师生服务中心、运维中心；最后，带动全校师生进行信息素养培训，为全学科线上线下的数智化教学提供技术支持，协助师生充分展现教学成果，创设家校共育氛围。
对照目标检视行动，在复盘中萃取价值、共享经验
如何利用复盘实现管理者个人和学校组织的不断提升和发展？胡昕认为，个人复盘的重点不是关注过去，而是着眼于未来，根据工作中的问题制定改进计划，最终指向成长；项目复盘中，事务推进的每个流程都需要进行复盘，萃取阶段性的成果带入到下一个流程中，以这种方式推动整个项目的管理运行；团队复盘的基本实践方法包括四个环节：1.回顾、评估；2.分析、反思；3.萃取、提炼；4.转化、应用。而无论是哪种复盘，都需要避免快速下结论、推卸责任、追究责任、流于形式以及为了证明自己对而进行复盘。
学术总结与复盘
焦憬
郑州市金水区纬五路
第二小学教育集团校长
焦憬对四个板块12个领域的精彩分享进行了核心提炼、关键词提取，并简单回顾了整场峰会。两天里，在提升中层领导力的8根“行动能量棒”加持下，重新配置中层管理者的专业技能、专业要求，一个更立体、多元、丰满的中层形象正逐步成长起来，成为激活学校高质量发展的部门“飞轮”。
“从担纲到成熟的蝶变”，将为每一个中层管理者插上翅膀，实现四个山脉的飞跃：
第一，从角色认知的低层，到更规范工作流程的高阶飞跃；
第二，从穿越琐碎的应急行为，到成熟管理行动的飞跃；
第三，从单一重复的增量，到应对未来教育发展变量的飞跃；
第四，从站在一线、聚焦目标，到解决问题、抵达目标的飞跃。
作者 | 李垣谕、张磊、陶小玮、于雪峰、刘宽、张清、任雅欣
来源 | 内容据第九届中国教育创新年会中层领导力峰会嘉宾演讲内容整理
