今天来跟大家聊聊项目管理。

项目管理这个话题很大，同样资源情况下，良好的项目管理可以提高项目完成质量和工作效率、避免延期或者缩短项目完成时间。今天聊一些实战经验，略偏重 IT 开发项目，也是我们基于在线和远程办公的一点思考。

远程办公改变了组织和团队的形式，因此对项目管理的能力要求也大大提高了。

同时管理多个项目的能力

像多核CPU 一样，同时开始多个项目，进度错落有致，是有限资源和不定市场状态下很有效的方式。多核CPU 当然速度快，是用协作式的多任务，还是抢占式的多任务，或者混合式，要根据项目情况判断。

项目的真敏捷和伪敏捷

很多项目打着敏捷的旗号，不断更新，敏捷方式是比较耗费资源的。在 DevOps 时代，发布升级的成本已经降低了。真敏捷考验的是对于市场和客户的响应能力，通过不断增强的技术能力来响应需求池中的功能点，用“带病上线”的理念来追求一段时间之后的完美。为了交付而交付，消耗资源，是一种外包式的思维方式，而外包项目的存在就是一次交货完成的，所以不建议用在快速迭代的敏捷项目中。

项目特性的金字塔 139 原则

这是笔者项目管理中的经验，资源只够开发 1，讨论怎么实现和去做是 3，在头脑风暴、销售产品沟通中的需求池是 9，这里的数字是特性的比例。我们要保持一个特性自身的进化过程，什么都去做，没有优先级，是不可能的。底层向上要有淘汰率，才能更好的保证资源被用在具有竞争性的特性上。

项目管理的数字化

这一点比较容易理解，绝大多数项目，都是可以有数字衡量效果的，上线的项目的情况、市场和客户的反馈、自身能力等，这些因素综合在一起决定了项目资源的投入和走势。远程办公情况，项目经理和负责人需要更加依赖项目的数字，在大多数项目进行中的汇报都会用过程性描述，那是不够的。辅助项目管理的软件非常多，最近几年，软件也从管理偏向了协同。

资源池管理

根据项目所需技能，切分小组，2-3 人为一个单元，有的技能比较常见，那么单元比较多，有特殊技能的单元比较少。在项目开始前分配资源的时候，普遍技能的单元可以常驻项目，而特殊技能单元的安排则要小心，一般不被一个项目独占，以免产生瓶颈。切分到 2-3 人单元优点之一就是可以灵活调配，资源不够的时候可以再投一个单元进去，而对别的项目来说，在某些阶段，少一个单元问题不大。攻城和守城需要的兵力和兵种是不太一样的。如同销售一样，猎人属性和农夫属性针对不同客户，在 IT 项目开发中，有些单元专门用来创造从 0 到 1，打攻坚战，有些单元特别擅长 1 到 100，将城池巩固。

平时多练兵

再好的阵型，再好的理论，平时如果不操练，真的项目来了，压力来了，还是纸上谈兵。笔者从 2013 年开始和同事们在平时，利用中午，做一些独立项目的训练，一个大项目切分成 4-6 个小项目，每个小项目再切分成 2-3 个单元组，为时 2 个月左右。并且规定所有平时担任管理职务的在这样的项目中只能做“小兵”，培养更多基层员工。在可能的情况下，很多岗位技能也做交叉，比如让后端程序员做一次产品经理角色。很多时候，项目管理效率的下降，不是不知道自己做什么，而是不知道别人在做什么和怎么做。在远程管理时候，这点就更加重要了，我们已经很难依靠面对面的沟通来维系。公司层面也有一些更高级别的培训，其中的重要课题之一就是通过跨部门小组来引领一些课题的研究。

凡事要有 Plan B

我非常强调预备队，强调后备计划。绝大部分情况下，项目都很难如期完成，其中，大部分情况又是资源不够造成。预备队就是用来被吃掉的，所以我们还需要预备队的预备队，或者特种部队，在关键时候顶住压力。大家不要被远程办公的文艺气息迷惑，远程办公如果发现项目有问题的话，要比传统方式更加麻烦，对于进度风险需要更小的颗粒度管理来及时发现问题调整问题。

水无常形，很难有一套项目组织方式适应所有的项目，世界也在飞速的前进，从外到内的适应变化不啻为项目管理的本质之一。