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笔记君说:

导师带学生就像师傅徒弟,不仅要带出徒弟的本事,还要能胜任他的本职岗位。但我们会发现,做师傅的不仅要把本事传授给徒弟,同时还要把品质、素养传递给徒弟。

导师要带好学生,仅仅靠学生努力就可以了吗?浙江大学客座教授朱宪告诉我们,推行导师制的关键是导师要有导师该有的样子,因此他提出一定要把好导师的三道关卡。

导师制也叫师带徒,师傅在带徒弟的时候,要秉承一种态度,要耐心细致的指导。同时也要考虑师傅是否有指导的技能?师傅是否擅长指导徒弟?

如果要推行导师制,我认为最关键的是导师要有导师该有的样子,因此,我们把好导师的“三关”建设——资格关、管理关、技巧关。

一、资格关:导师的能力与意愿

目前最主流的导师是新员工导师,如果你要成为华为的新员工导师,要满足两个选拔条件,第一,必须是部门的业务骨干,同时需要拥有业务指导能力;第二,必须充分认可华为文化。

我们认为导师的资格有两个维度,一个叫能力度,另一个叫意愿度。

1.能力度

能力度有两个关键词,第一个叫能教,它同样有两个维度,分别是岗位业务/技术过硬和思想过硬。

怎样能筛选出这部分人来呢?很简单,看绩效考核等级。绩效考核里既考工作成果,同时也考平时的素养、行为等等。

很多业务能力很强的人,他自己干起来很厉害,但是他教不出和他一样厉害的人,他不具备带教的技能。这就涉及能力度的第二个关键词——会教。

我们可以用培训考核建立导师等级,培养合格的导师。接下来随着导师的能力不断提升,他的传帮带的能力就越来越熟练,教出来的学生会越来越厉害,导师等级也会逐步往上走。

同时,我们发现一个导师带徒弟还得有眼缘,简单来说就是导师和学徒能够对上眼。在很多企业当中,师徒配对往往是强制配对,其实我们可以让他们双向选择,师傅可以选徒弟,徒弟也可以选师傅。

有可能一开始觉得还行,但随着带教的推进,两个人的脾气、性格可能都不太匹配,这个时候就需要做后续的调整。

2.意愿度

意愿度是师傅愿意教徒弟。有的人业务能力很强,但是他拒绝或者他讨厌带徒弟,习惯于自己一个人干。

我认为师傅愿意带徒弟其实有两个驱动力,一个是内驱,有的人就适合做老师,天生就是干这个活的,他发自内心地愿意帮助他人,成就他人,这种人是利他的。

另一个驱动是外驱,使用外部的激励措施来让师傅愿意带徒弟。

第一种外驱叫物质激励,像海底捞的老店长带新店长,带好以后,这个店的效益的一部分的是可以激励给老店长的。

第二种外驱叫荣誉激励,就像每年的评职称、评奖状。

第三种外驱叫晋升,譬如说在华为,你没有干过指导员,你是不能够被提拔为干部的。随着你的不断的晋升,到了一定的阶段,如果你不做导师了,你的晋升也就结束了。

二、管理关:导师与部门全程跟踪

全程跟踪分两个维度,第一个是导师全程跟踪徒弟,确保徒弟能够出师,能够胜任岗位,第二个是导师带徒弟的过程有专门部门进行全程跟踪。

1.导师全程跟踪

我们要做好师带徒的项目管理,一定要做到正式,也就是要有仪式感。导师的全程跟踪的启动点是一个正式的活动,叫拜师仪式。拜师仪式除了固定的流程,还有三大件——师徒协议、聘书、带教计划书。

师徒协议和聘书比较好理解,我们详细说一下带教计划书。

① 带教计划书

带教计划书的基本逻辑是一张学习表,第一部分是师徒之间的相互熟悉;第二部分是熟悉环境,熟悉工作环境,熟悉整个企业的环境;第三部分陆陆续续开始传递工作的方法、技能,布置相应的工作任务;第四部分涉及到每周的小结节,每月的月结,最后的复盘;最后一部分还涉及到安排一些特殊的事项。

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带教计划书包括带教事项、时间安排以及完成情况。

带教事项:相互熟悉、熟悉环境、学习工作方法、独立完成任务,交流思想/解决工作外困难、周/月复盘、带教总结等。

时间安排:建议大家用甘特图来推进。

完成情况:红、黄、绿三种颜色来直观标注——红色意味着严重滞后,黄色意味着完成但略有小偏差,绿色意味着准时或者提前完成。

② 带教项目的 PDCA 笔记

如果说你作为导师,希望做得更精细化一点,那么一定要用好带教项目的 PDCA 笔记。

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这张表的的核心是基于PDCA戴明环理论:

 P是计划,是带教事项的时间安排,也就是日程表。

 D是执行,记录结果情况以及整个事项的推进过程当中有没有突发情况。

 C是检查,查看结果与想法是否一致,有无发现成功或失败的原因。

 A是改善,如果发现了不一致,就去做一些改变或者停止现有的进度。

③ 专业岗位师傅的两张表

专业岗位师傅要带徒弟,一定会涉及到岗位技能。我认为有两张表很重要,一个叫岗位技能一览表,另一个叫某项岗位技能的指南。

表一:岗位技能一览表

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岗技能一览表分为通用类和专业类。每个类别又分为具体技能和学习载体。简单来说就是要想掌握某个技能,需要通过某个载体去学习,比如说书面资料、学习视频等。

表二:某项岗位技能指南

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某项岗位技能指南是指针对某一个岗位的一览表清单,也就是这是哪个岗位?具体是哪一种技能?这个技能主要适用于这个岗位的哪个任务以及哪些工作场景?

2.部门全程跟踪

部门的全程跟踪做的是师带徒的考评工作。

我认为这个过程中,很重要的是带教计划书的具体执行,包括每周的小复盘,每月的小复盘,带教事项的完成情况等。考评结果的判断也很简单,徒弟是否胜任岗位?岗位业务是否过硬?思想是否过硬好?

整个考评过程中还有一个关键叫师徒互评。徒弟评价师傅,也就是导师做得好不好,听听徒弟的感受。师傅评价徒弟,在整个过程中的师傅是最能直观感受到徒弟态度、能力的人。

三、技巧关:导师的给取之道

你会带徒弟吗?你会传帮带吗?我把它总结为导师的给取之道。

1.给之道:辅导

辅导是给人们答案,进而变化与发展的告知过程。徒弟脑子里还没掌握知识,师傅就要传递给他。

辅导流程的基础就是某项岗位的技能指南,一共有三步,分别是说给他听,做给他看,让他试着做做看。围绕这三个流程,我们来谈一谈辅导流程中的相关技巧。

① 说的技巧

第一要明确清晰步骤、要点、理由,循序渐进。

第二要通俗易懂,要学会打比方等方法。

第三要把握关键点。

第四要难点“重”讲。

第五要举例说明。

演示的技巧

演示的技巧分为谁来演示、分段演示、边演示边说。

③ 确认理解的技巧

当我演示给你看了,我是不是可以对你进行必要的提问?比如封闭式提问或开放式提问。当然,我也可以故意示错,看看你能不能纠正。如果你还懵懵的,对不起你没有掌握。更常规的是我要求你复述演示的某个环节。

2.取之道:教练

教练指的是触动人们探寻、反思,进而变化与发展的协作过程。随着整个带教过程的延展,原本空空的脑子里逐步有些东西了,能够和以外的一些经验产生共鸣。

① 倾听:打开心扉的技术

徒弟可能有一定的经验或类似的体会,你要让他说出来,因此要竖着耳朵听。倾听有一个非语言技巧,比如坐在他的侧面(这是一个非常有亲和力的位置),同时同步他的情绪,来激发他诉说的欲望。

有时候,为了证明我们在倾听,我们会去打断他,重复刚才听到的重点词汇,确认他曾经说过的一句话,甚至对整段话进行进一步的概述。

② 提问:引发思考的技术

发现徒弟考虑的不够周全,可以通过有意识的提问来引发他思考,取出答案。

有意识的提问有两种,第一种叫封闭式问题,用于确认,也就是你问问题,他回答 yes or no。第二个叫开放式问题,它不能用简单的 yes or no 来进行回答,比如:用于什么?去了解你怎么看?你注意到什么?你发现了什么?你觉得为什么会这样?


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