为有效解决导师在新生代培养中的困境，谷思教育立足于企业青年人才的成长需求和发展规律，对导师带教过程及障碍进行深度拆解分析。

原创推出“师行有道：成为陪跑新生代的使能导师”OMO训练营产品，助力企业导师成为新人成长的参谋和伙伴，让导师更自主、带教更有效。

训练营从导师的角色定位入手， 帮助导师清晰带教价值，与新人建立双向互惠、彼此信任的陪跑关系，并赋予导师带教的系统知识和技能，支持更好得到落地带教动作。

你好，欢迎来到《师行有道：成为陪跑新生代的使能导师》课程。

从今天开始，我会和你一起踏上导师带教的旅程，和你一起面对担任导师角色可能遇到的各种挑战，期待为你的带教工作提供更多的支持。

刚刚接到担任导师的任务，你是带着怎样的心情呢？

不管你成为导师是自己主动争取的，还是被动接受的，也不管你在接到任命时是怎样的心情，一旦成为导师，你就不得不思考一件事：怎样才能扮演好导师这个角色？

导师项目通常是一个长周期的项目，3个月、6个月、还是1年都有可能。

在担任导师的这段期间，作为业务骨干，你不仅需要出色地完成本身就承担着的工作任务，还需要为新人的成长负责，带着他从零开始熟悉环境、胜任任务、提升各项能力。

一方面，你可能充满期待，希望担任导师的经历，为你今后的职业发展积蓄能量。

另一方面，你可能也会担心。

确实，你的担心，大部分导师或多或少都会有。作为导师，要投入那么多的时间和精力，肯定都希望让投入产出比最大化，拿到自己想要的价值。

但由于导师们不了解导师制项目的全貌，无法对带教全流程做出把控和规划，往往就会选择响应式的带教策略，新人有什么问题，就仔细解答，自以为这是最省事、高效的办法。但是响应式的带教策略，会带来一些问题。

Question 1

一是工作考虑不全面，导致干系人对带教结果的不认同。

尽管大多数公司，HR会告诉导师带教要求，也会提供带教手册供导师阅读和填写，但带教涉及多方面的干系人，尤其是部门主管和被带教的新人，他们往往也有各自的期望和诉求，这些期望和诉求只会在工作开展的过程中慢慢浮现出来。

导师如果只是被动地回应新人的问题，而事前不去理解干系人的期望和诉求，不去跟干系人就带教目标和带教边界达成共识，就会导致部分干系人的需求得不到满足，最终有可能出力不讨好。

Question 2

二是做了许多无效工作，给自己增加了不少不必要的负担。

这类问题一般有两种表现，一方面是新人过度依赖导师。如果总是在新人有问题的时候做出回答，给予指导，帮助新人解决一个又一个具体问题，无法锻炼到独立解决问题的能力。

另一方面，过程中出现的问题，新人可能无法及时察觉，或者有掩盖问题的倾向，往往是等到结果显现，出现了大的问题，才会去寻求导师的帮忙，这就是新人的第二种状态，消极等待。这两种情况都会打乱导师自身的工作节奏，给导师增加不必要的负担。

Question 3

三是没有关注和新人的关系建立，带教过程容易被新人抱怨。

导师制项目是关系驱动型的学习项目，只有导师和学员之间建立起良好的互信，尤其是让学员充分信任导师的动机和能力，学员才会更加愿意接受导师的辅导。

工作总是动态发展的，其中充满变数，导师可能因为自己的业务挑战，同步调整新人的工作安排；新人缺乏经验，导师在带教时，免不了会对新人的工作节奏有较多的干预，如果导师和新人之间建立了良好关系，在出现这些情况时，新人就会理解导师的要求，而不是选择一直抱怨。

Question 4

四是带教计划考虑不周，打乱自己的业务节奏。

新人的在岗学习，意味着新人的工作和导师的工作经常是存在一定的交叉。甚至需要导师将自己的一部分工作拆解给新人。至于是拆解哪一部分，需要导师提前精心地计划。

若计划不妥，会导致自己手里的工作被新人未完成的任务影响。同时，导师若只是被动响应地带教，将无法预料新人在什么时候跑来提问题，导致进行中的工作受到影响。

什么样的带教策略能够摆脱这些问题，让带教的投入产出比最大化呢？

想要尽可能从带教中拿到价值，你应当主动管理带教全流程，让带教行动更加高效。为此，你需要管理评价标准、管理带教关系、管理带教计划、管理带教落地。

我向你介绍主动式带教模型，能够帮助你从上述四个方面，全流程把控和规划带教。主动式带教模型分为四个模块，分别是共识真导师画像、建立陪跑型关系、制定驱动工作的学习规划、提供加速胜任的辅导使能。

通过这样的主动式带教，达到新人快成长、高留存的目的。我们分别来看一下这四个模块。

01 共识真导师画像

第一个模块，共识导师真画像。

导师们要走出被动响应式带教的困境，首先自己要理解导师这个角色究竟意味着什么：有着什么样的定位，需要承担什么样的任务，带教目标又有哪些。导师只有清晰了这些问题，牢牢记住带教目标和角色边界，才能更好地制定带教计划，采取带教行动。

另一方面，我已经提到，带教涉及多方面的干系人。这些干系人对于带教目标和导师角色边界又有着怎样的理解，将会影响你的带教方案，尤其是在需要协调资源的时候。因此，你需要就导师的角色，与这些干系人达成共识。最后，导师要为这些干系人创造什么样的价值，自己又能从中获取到哪些价值，我会带你做系统的梳理。

02 建立陪跑型关系

第二个模块，建立陪跑型关系。

我已经提到，导师带教，是一种关系驱动型的学习项目。只有和学员建立起一定的关系，才能推动在岗学习的真正、高效发生。我将导师和学员之间的理想关系定义为陪跑型关系。我会在第二模块中，向你介绍陪跑型关系是什么样的。

要建立这样的关系，你需要对新生代员工有一定的理解，对他们从校园人到职场人的挑战有一定的认知，同时还需要掌握建立职场中信任关系的技巧。

03 驱动工作的学习规划

第三个模块，驱动工作的学习规划。

这一模块，我将和你讨论导师如何制定主动式带教规划。谈到规划，必有一个目标。我会向你介绍新人的岗位成果画布，它包含专业力、职业力、敬业力三个维度，带教成果需要围绕这三个维度进行呈现，也就是导师的带教目标。

围绕带教目标，如何给新人安排工作和学习任务呢？我会详细给你介绍怎样循序渐进地做出工作和学习的安排，让新人既感到有挑战，又不至于无法企及。有计划就有变化。因此，我还会介绍如何制定动态的带教规划，针对不同的学习类型，对带教规划做出动态的调整。

04 加速胜任的辅导使能

第四个模块，加速胜任的辅导使能。

有了带教规划，导师就要通过具体的辅导动作，让带教规划落地。与主动式带教规划对应的，是主动式的辅导使能，我把它称作Elevate辅导模型，包括基于任务的闭环辅导，基于能力的周期辅导，以及基于情绪的复原辅导。

其中，基于任务的闭环辅导旨在通过事前、事中、事后三个阶段的主动辅导，帮助新人建立起工作闭环的习惯，提升胜任特定任务的专业力；基于能力的周期辅导旨在通过周期性的带教面谈，帮助新人提升底层的职业化能力；基于情绪的复原辅导，旨在帮助新人处理明显的情绪问题，并提升新人的情绪觉察能力，减少类似问题的重复发生，实现新人的心智成长。

通过这四个模块的学习，你将看到主动式带教的全貌和关键细节，帮助你实现管理评价标准、管理带教关系、管理带教计划、管理带教落地的全流程主动管理。

当然，担任导师是一项极有挑战的工作，它不是标准化流程式的工作，随时可能会冒出新问题，需要你依靠智慧和经验来小心处理。

学完这些课程，并不意味着你立刻就能成为所有人眼中的好导师，解决好你全部的问题。你需要做的，是在实践中不断地反思带教过程，总结带教经验，将课堂所学运用到实践中。

我相信，通过担任导师，你将能充分地锻炼自己带教新人的能力，发展自己的领导力，为未来更上一层楼夯实基础。

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