医院战略管理

平衡计分卡医院战略管理实施成效与探索

作者姓名

洪振宇、李倩、侯敬轩、徐丽芳

永城市中心医院

【摘要】在新医改形势下，医院的战略管理对于医院可持续发展至关重要，平衡计分卡作为医院战略规划的基石。本文通过运用 SWOT 分析和战略地图两种战略分析工具，参照平衡计分卡理论，结合医院自身实际情况，制定医院战略地图，成功导入平衡计分卡，总结经验并其他公立医院提出合理性建议。

【关键词】平衡计分卡、公立医院、战略管理

案例背景

70年代末我国开始改革开放，医疗行业被推向市场经济，到了90年代末医患矛盾和医疗纠纷不断凸显。2009年我国实施新医改，数年时间过去了国家出台了许多医改政策，国家的医药卫生形势要求公立语言加快形成多元化办医模式，坚持医疗卫生的公益性，落实分级诊疗。这些对于公立医院的冲击都非常大。我院作为一家县市级医院，在县域内又面临着四家二甲医院的竞争压力，面临着生存及永续经营等等诸多的问题，那么新的管理模式、工具的引入势在必行，在进行医疗改善时，常会使用许多的理论、方法和工具，例如，最广为人知的品管圈（QCC）、标准化作业流程、失效模式与效益分析（FMEA）,团队资源管理（TRM），精实管理、标杆学习、6S管理等，而这些管理工具主要运用于内部管理和改善，对于医院长久的战略发展平衡计分卡的导入至关重要。公立医院在新医改形势下、竞争压力大生存环境差的情况下，明确战略目标和战略定位，是发展的重中之重。

案例描述

（一）医院的战略分析

战略制定的首要环节是环境分析，战略的形成是组织对环境的反应过程，组织必须适应环境。组织战略的制订直接受到组织内部环境的影响。本文运用战略管理中的SWOT分析法，对永城市中心医院内部优势、劣势和外部的机会、威胁4个部分进行分析和总结，进而完成其战略制订。见表1。

表1 医院SWOT战略分析矩阵

（二）医院平衡计分卡构建

1. 前期准备

永城市中心医院组织人员进行平衡计分卡学习，确立一把手工程，学习人员包括院长、副院长、人事、医疗、财务、护理、医政、医技、后勤多部门共34人。

2. 成立医院战略管理办公室，确立职责

确立了以院长为首，业务院长主负责的战略管理办公室，由经过2期平衡计分卡培训的中层管理人员负责主要的平衡计分卡、战略管理办公室主要事务。

3. 确定战略主题并分类

在新医改及永城市医疗环境竞争激烈的环境下，实现成为群众满意、员工幸福、社会认可集医教研防为一体的三级综合医院、区域医疗中心这一战略目标和愿景，经战略管理办公室全体成员讨论，首先对SWOT分析中的十大战略进行分类，顾客层面4个、内部流程层面4个，学习成长层面2个。接着利用战略二次元展开法，依据紧急度与重要度对十大战略议题进行排序，最终选出提高医疗品质，优化服务流程、完善医疗集团深化合作 、优质教学三大议题。

表2 二次元展开法：优先的策略议题

4. 形成战略地图

战略地图主要涉及四个层面，顾客层面主要是提高患者满意度，该指标设定主要考虑吸引患者、留住患者，提高患者的忠诚度。是医院未来发展的重要衡量指标[4]；内部流程层面是医院绩效管理的关键，该维度即要满足财务维度的要求，又要与患者满意度相关联。因此，该维度主要包括如何利用信息化进程、如何进行业务流程创新、如何提升医疗服务质量、如何提高医疗运转效率等方面[5]；学习成长维度主要包括医院的重点学科建设和人才培养战略。该维度主要细分为学科的重点建设方向、员工的满意度、员工的培训晋升指标以及医院科研、教学和学术能力。财务维度对于医院而言不同于企业，医院是非盈利机构，要贯彻公益性，不以经济指标为重点。财务指标主要在于控制成本支出，节能减排，增收节支。要求在一定程度上保持医院财务收入的增长，满足员工福利和待遇的要求。财务指标是控制医保费用和医院控费指标的重点。

依据以上各维度设定原则，对于三大议题进行各层面的构建，最终形成战略地图。

5. 确定相关指标

根据上一部分中对永城市中心医院平衡计分卡战略 主题、战略目标的设计和确立，各小组集思广益并将提出的50项考核指标进行集中分类，本着“考核指标可量化、可操作、易取得”的原则，提炼至44项。最终经院领导讨论 确定了覆盖到医院科学管理各个方面的共计22项考核指标，如患者满意度、药占比、业务收入增长率等。

每个指标由各主管部分牵头认领，由战略管理办公室主持编制指标字典，指标字典需阐明义、所属的战略主题和相应的层面、所属的目标、所属类别（滞后指标或领先指标）、数据来源、计算公式、标杆值（如历史最优、同行业最优等）、数据质量、指标现状、五年以后希望达到的目标值，并将其细化分解到近五年年每一年的目标之中，相应地对指标值变化趋势进行解释。为便于将目标落地，各个部门还需确定详细的行动方案。

6. 定期进行战略回顾

每季度的总结大会上，战略管理办公室要进行季度回顾，每个部门负责人首先展示战略地图、平衡计分卡、行动方案及指标完成情况；其次，汇报了一季度开展的重点工作推动情况及指标完成情况；再次，介绍本部门的重大偏差并分析其产生原因；最后，提出对指标、指标值、行动方案的思考和建议。

案例分析

首先，通过构建平衡计分卡体系，医院的愿景与目标更加明确，各主管部门和员工更加清楚医院及领导的发展规划；其次，医院文化得到改变，部门之间的壁垒逐渐打破，彼此沟通意愿增强了，协作能力也有所提高；最后，使执行力得到提升，通过平衡计分卡体系，培养了医院员工目标量化的思维习惯，做事之前考虑清楚数据、衡量方法，工作任务共同承担，权责更加明确。

平衡计分卡实施以来，我院《进一步改善行动服务计划2018-2020》提出“12345 中心好服务”行动，贯彻患者满意是出发点和终极目标。

医联体建设，云心电会诊中心助推胸痛中心建设。构建影像中心平台，通过区域性PACS平台的建立，逐步形成医共体，带动基层医院发展，实现双向转诊模式；落实薪酬制度改革——分配激励导向体现价值性。2017年开始筹备薪酬制度改革事宜，采用激励导向与医护工作量、工作性质、工作质量、工作效率挂钩，在2018年7月正式实施，极大激发基层人员的积极性。

案例成效

通过梳理永城市中心医院构建平衡计分卡的过程，本文总结了公立医院引入平衡计分卡的十个步骤，以期为其他医院提供参考：

（1）确定愿景与战略主题；

（2）根据SWOT分析结果确定十大战略议题；（3）二次元展开十大议题，优选3大当前最紧急、最重要的议题。

（4）建立院级战略地图和平衡计分卡；

（5）各部门认领 院级指标；

（6）编写指标字典和行动方案；

（7）与信息系统整合；

（8）与全面预算管理、绩效管理挂钩；

（9）多项工作协同；

（10）定期组织战略回顾。

结语

平衡计分卡是一种全新的绩效衡量方法，同时也是一种先进的战略管理工具。它打破了传统单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上融入了未来驱动因素，如客户、业务流程、学习成长等。平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成战略实施的工具。平衡计分卡的出现，使领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

本文以永城市中心医院为例，详细描述了公立医院构建平衡计分卡的过程，分析了构建过程中的经验和问题，为用平衡计分卡理论改善医院管控流程进 行了可行性探讨与实操方式展示，最后总结了公立医院 引入平衡计分卡的十个步骤，希望能够为其他医院提供借鉴与参考。

参考文献

【1】黄冠伟. 战略地图在中医医院战略管理中的应用探讨——以M市中医医院为例[J]. 卫生职业教育, 2017, 35(22):126-128

【2】师炎. 基于平衡计分卡的SWOT分析法及其在战略管理中的应用[J]. 航空航天医学杂志, 2013, 24(8):981-983

【3】施兆琼. 浅谈平衡记分卡在医院绩效管理中的运用[J]. 财经界(学术版), 2015(8):144-144.

【4】俞敏洁, 梁辰, 张少哲. 基于平衡计分卡的武汉市某三级综合医疗机构战略管理分析[J]. 医学与社会, 2015(5):32-34

【5】管珊珊, 黄海. 基于平衡计分卡的医院战略地图应用探讨[J]. 西南国防医药, 2012, 22(3):309-311

专家点评

“

本案例是对自身面临的生存和发展压力的一个战略分析和实施过程介绍。分析借助的工具是平衡计分卡，体现了充分的科学性。平衡计分卡是一种全新的绩效衡量方法，同时也是一种先进的战略管理工具。实施过程也打破了传统单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上融入了未来驱动因素，如客户、业务流程、学习成长。平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，使领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

工具本身具有比较成熟的模型，但在实践中应用较少，尤其是在医疗服务领域内。而本案例正是将经典的战略分析工具运用到新的领域和行业的典型，其方法、过程、结论都可以供其他医院参考和学习。

——徐卫国 现代医院管理能力建设专家委员会医院战略管理分委会副主任委员、上海交通大学医院战略管理研究所所长

医疗机构如何应对当前和长远发展所面临的挑战，如何更加客观准确地评估现状，合理定位未来发展方向是制定战略管理的重要命题，这既需要医院领导层拥有较强的战略决策眼光，也需要科学的方法论指导和实践探索。

永城市中心医院参照平衡计分卡理论，通过全院中层以上干部的集体决策讨论，准确判断医院内部优势劣势，以及面临的外部机会和威胁，合理制定一段时间内（季度、年度）的发展目标，确保在目标选择和细化分解上，全院上下思想统一，行动一致，很好地完成了相关工作。案例可以为其他医疗机构优化管理决策，提升管理效能提供参考借鉴。

——韩光曙 现代医院管理能力建设专家委员会医院战略管理分委会副主任委员、南京鼓楼医院院长

”

在此，感谢现代医院管理能力建设专家委员会医院战略管理分委会副主任委员、上海交通大学医院战略管理研究所所长徐卫国，副主任委员、南京鼓楼医院院长韩光曙对该主题案例评选给予全面、全程参与的支持；同时，对参与此次医院战略管理主题案例的评审及点评工作的专家（名单如下）致以诚挚的感谢。

（按姓氏笔画排序）

王一平 王以朋 王海涛 史一戈

刘章锁 吴文铭 邹一江 张澍田

单保恩 郎锦义 赵玉虹 徐卫国

梁朝朝 韩光曙

案例真实性：汇编案例真实可靠

版权声明：案例版权由国家卫生健康委员会能力建设和继续教育中心及参评医院共同所有，案例只用于中心培训教学使用，不作他用。

医院战略管理主题共三份典型案例，均具有较高的典型性与较强的参考价值。本案例为第三篇，共三篇。