近期学习了得到APP的《孟庆祥讲透华为营销法》这门课，针对我最感兴趣的也是我一直寻求答案的“如何有效地向全公司传递市场压力？”这个问题，学习笔记和心得记录如下。

思想层面

什么是“无依赖”？

给销售施压是传统做法，这种做法方向是对的，压力带来动力，但是实际情况是销售的压力没有转化为相应的销售额，而是转化为离职率和弄虚作假的行为，华为如何解决这个问题？

销售的压力之所以没有转换为销售额，本质上就是因为这些压力没有向后方传导，让支援部门一起消化。

华为的做法是“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”，什么是无依赖呢？

华为在销售上有一个很著名的例子，它不允许当地销售人员做当地生意，因为华为认为，如果这样的话，订单的获得就过多地依靠了关系竞争力，从而使产品竞争力被削弱，相应的，市场竞争的压力就不能传导给研发、制造部门，让压力在销售这个环节被消解。

华为的压力传递就遵循着这样的道理，一旦销售依赖了其他手段，而不是正常的销售能力，那么就是在他这个环节，消解了市场压力。而所谓“无依赖”，就是不让销售采用这样的手段。当然，也不要教条，正常的客户关系维护，还是要做的，但是价值和关系的排序，不能搞混了。

如何把销售压力传递给全体？

第一个方法非常直接，就是把后方员工直接拉到前线，直接让生管、研发、财务、制造等人员去一线承压。例如：华为就发明了年终让财务部门直接对接客户财务部门的方法。财务部门要开赴前线去催账。

第二个方法就是，当后方和一线发生冲突时，永远优先满足一线的需求。例如：当研发和销售有冲突时，优先满足销售的需求，研发部门必须放下原有进程，把销售答应客户的新功能、新产品开发出来。

组织层面

二维矩阵，就是两条线，一条是产品线，一条是客户线。按照对象，也就是客户服务建立销售系统，落实到人身上就是客户经理；按照产品建立行销系统，落实到人身上就是行销部门的产品经理。这两个维度你可以分别看作横坐标和竖坐标，组合起来就形成了矩阵覆盖的营销网络。也就是说，在华为，一名销售人员具备双重身份，一方面归属于某个事业部，比如无线网、企业网，另一方面又归属于某个地区组织，比如成都代表处、郑州代表处等等。当然，这两个身份是有主次之分的。比如你在成都代表处负责企业服务，你首先是这个区域的客户经理，其次才是行销部门为企业服务的产品经理。

组织需要有弹性和发育性，矩阵组织不能机械的部署，常常是根据市场拓展进度进行组建。面对不同的客户和市场，组织结构要做相应调整。华为的组织，最厉害的地方不是牢固性，而是发育性。

如何激励

**为了提高销量，大部分公司都采用“底薪+提成”的方式来激励销售，但华为不采用。**因为提成制最大的问题，是考核指标过于单一，导致市场压力容易被销售部门内部消化，传不到后方。为什么会这样呢？看一个例子，销售过程中出现的问题，有时并不是出在营销人员自己身上。比如交付慢，很有可能是因为后方的供应链部门出了问题。如果你是一个销售，客户和你抱怨没有拿到货，这个时候，你有意愿上报问题，让供应链部门做出改进么？大概率是没有的。你的目标已经达成了，提成已经拿到了。给兄弟部门提意见，这多少有点显得自己没事找事。

**华为采用的是目标考核制。**这个制度的缺点是复杂，对公司管理水平有较高的要求。好处也很明显，就是公司可以通过设置明确的考核标准，引导销售采用正确的行为而不发生变异，最终有利于公司达成整体的目标。

华为的具体做法是什么呢？首先，虽然没有提成，但华为会开出高于行业平均水平的薪资，不仅如此，华为提供的薪酬包括“薪资+奖金+股份”，这说明华为愿意与员工共享发展利益，这是很多公司做不到的。第二，所谓目标考核制度，就是根据目标的达成情况，评判一个员工拿多少奖金。这里的目标设定是最考验管理水平的，考核只导向摘桃子的，那就没有人种树，没有人施肥，会影响将来的产量。华为的激励就兼顾了这些特点，考核指标通常由三个大项构成：

第一大项是传统的财务指标，包括其他公司也会采用的销售额指标、利润指标，也包括其他公司不太采用的回款指标。

第二大项叫做市场目标，包括新产品的突破、战略高地、格局，以及客户满意度。新产品突破和客户满意度好理解。那么，战略高地，是什么？原本指的是战场上地势高的地方，占据了它就能俯瞰周边形势，对全局胜负至关重要。到了华为这里，战略高地就是最重要的业务领域，高端市场，比如技术领域的5G、比如海外业务中的欧洲市场，任正非曾把战略高地比作“珠穆朗玛峰”。那格局呢，通俗地说，就是企业产品在用户心目中的地位。这两个指标，也是相关的，你拿下了战略的高地，也就主导了格局。员工对这些目标的贡献，就不只是订单数字了。

第三大项叫做内部管理，包括故障率，也就是团队是否出现重大问题，以及关键员工离职率。

心得**：公司非一线部门无法感受到市场、客户的压力，不能给一线部门提供支撑，是所有销售人员的困恼，也是所有公司管理者的苦恼，我做为一个销售出身的管理者，一直在想办法解决这个问题。华为营销法这门课程，刚好提出了这个问题，并从思想、组织、激励三个方面，都给出了华为的做法，并有一些实际操作的方法和案例，受益匪浅。当然，也必须清楚地认识到，华为的方法不是谁都能学会的，因为华为能做到的，绝大部分公司是做不到的，华为致力于把自己的经验分享出去，但是几十年过去了，华为这样的公司也只有一个，所以需要掌握方法的精髓，并结合公司的实践，持续学习，持续改善，做好持久战的准备。**