守望央企40年，带领中国建材集团和中国医药集团双双进入世界500强，被誉为“双料董事长”；

大规模推进混合所有制改革，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”公式，被誉为“混合所有制改革教父”；

开创并成功实践“央企市营”“整合优化”“格子化”管控和“八大工法”“六星企业”等改革创新模式，被业界广泛推崇；

出版10多部个人管理专著，为业界奉献大量深邃的管理思想和可借鉴的管理案例，被誉为“中国的稻盛和夫”。

企业家、思想家、教育家、学者、社团领袖……多年来，他不停地在这些身份中切换，但始终没有脱离一个中心——做好企业

他说，我们这一代人，要传给后来者的不只是好的企业，还有我们这些年来的经验和教训，要让年轻一代知道当年的探索和过往的路径，为他们标上路标和指示牌。

这位传奇人物，就是宋志平。

此文依据宋志平《问道管理》一书整理而成，让我们沿着宋志平的管理之路，去探寻他创造传奇的秘密。

战略决胜

企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。

我所管理的企业之所以能迅速成长为行业领导企业，战略起到了决定作用。

在企业的战略管理中，没有什么事情比想清楚目标和解决途径更重要了。

今天吃不上饭，就是因为昨天没有想清楚。如果我们明天想吃上饭，今天饿着肚子也要想战略。

制定战略是企业一把手的职责，尽管有战略部门，但最后的选择就在一把手的方寸之间，总要有一个人去按按钮。战略敲定之前，我总要反反复复地想到底对不对。

战略的决定基础是信息。重要信息一方面是从外部获取。我主张多出去看看，要知道别人的最新进展，了解外部变化、最新技术发展、产业最新的变化、最新的商业模式等，这些都非常重要。另一方面，从企业内部干部和部门的分析中来获取，集思广益，听听大家的意见。

战略具有双重性，既是不断变化的，又是相对稳定的。企业制定了适合的战略之后，首先是要坚持，不能朝令夕改。战略执行的过程可能会遇到各种曲折、艰难，要按照既定目标逢山开路、遇河架桥，不断解决前进路上的各种问题，只有执着前行，战略目标才能得以实现。

同时，战略该修正时要修正，该完善时要完善，要随着环境变化、事实验证做出调整。这种调整和变动是递进式的，在内容上有一定的延续性和继承性，是否定之否定，螺旋式上升。

企业领导者需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易被察觉的，关键要看我们能不能抓住它。这些年来，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。一旦机会来临，就要毫不迟疑、快速出手。

工作一经启动，就要说到做到，坚决执行。

业务选择

一把手最重要的劳动是思考。

缺什么找什么

制定战略时不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么。若是受限于思维，首先想到的是现有的资源、技术和人员，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”，有什么做什么，企业就不可能有质的飞跃。比如大年三十家里有面、盐、油，就只能烙饼，但如果想吃饺子，就得去找菜做馅儿。这就要求突破传统的以资源为导向的思维局限，转换到“缺什么找什么”。

企业业务“三条曲线”

“三条曲线”是讲企业分处于不同发展阶段的三种业务。管理思想大师查尔斯·汉迪“第二曲线理论”认为：一个产业到最高点时，可能越过高峰就要衰落，这时候就要有第二条曲线接上，就是所谓：吃着一个、做着一个、看着一个。

中国建材的“三条曲线”：

第一条曲线是现在正在做的传统产业，主要是联合重组，结构调整。

第二条曲线是正在发展中的“三新”产业，主要是建立新线，扩张规模。

第三条曲线是刚刚进入的一些新领域，主要是加大研发投入，能够快速进入。

“三条曲线”是从产业发展过程的新旧动能转换角度去思考的。一个产品在做的过程中要考虑到替代产品，要较早筹谋布局，为业务调整转型奠定基础。

当期效益和长远发展

作为领导者，需要经常权衡当期效益和长远发展的关系。

如果没有当期效益，企业活不下去，也就不可能长远发展；

但如果没有长远发展的想法，只顾当前效益，企业就没有未来。

企业要有选择地做业务

企业不是有业务就做。

选择业务之前要进行“四问”——

自身是否有优势，

市场是否有空间，

商业模式能否复制，

与资本市场能否对接。

对照“四问”，应该牢记“四要”——

一要风险评估，

二要专业协同，

三要收购团队，

四要执着坚守。

业务选择要有所为有所不为——

不赚钱的、不熟悉的、产能过剩的、有明显法律风险的业务不能做。

这每一“问”、每一“要”，每一个“不做”，都是我从多年的成功和失败中总结出来的。

聪明人和愚笨人的区别是什么？聪明人不犯同样的错误，愚笨人总是重复犯错误。一个好的企业，应该是认真地总结成功的经验和失败的教训，尤其是失败的教训，这是非常重要的。

成长路径

有了战略目标，就要考虑实现路径

中国建材采用资本运营和联合重组“两个轮子”，解决资金从哪儿来、资源从哪儿来的问题。后来，在“两个轮子”基础上加了管理整合和集成创新，分别解决了效益提升和技术来源的问题，也称为“四种方式”。

资本运营：2004年，中国建材经过债务重组和战略转型，步入发展正轨。将旗下的两家A股企业打包，组建成中国建材股份有限公司，2006年在香港上市，解决了企业发展需要的资金问题。

联合重组：中国建材没有走自建式的产能扩张道路，而是把现有的企业联合起来，走了一条基于存量结构优化的全新成长路径——重组徐州海螺，组建南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国联合水泥，和中材集团合并，还并购几家国外企业，在全球市场的影响力是很大的。

“三分天下”的战略布局

中国建材重组战略不是“包打天下”，而是“三分天下”。不是要全国布局，而是区域布局，增加区域定价实力和市场控制力。

企业战略布局犹如打仗布阵——

第一，要有分利的思想，不能钱都自己挣了，也得让别人挣。

第二，必须各有地盘，我们有地盘也得给人家地盘，要让竞争者有生存的空间。

做企业，要好好研究过去的一些战争案例，看当时是怎么打仗的。“三分天下”是“隆中对”里提出来的。中国建材做水泥就要分析，海螺在哪儿生存，金隅在哪儿生存，大家彼此有个分割。《道德经》里有两句话：“天之道，利而不害。圣人之道，为而不争”，讲的是融合。如果大家都这么想，不是你争我夺，都能够有自己的核心利润区，能够自律，市场就会健康发展。

联合重组中“三盘牛肉”是一个重要原则

未来学家、全球50位管理大师之一的约翰·奈斯比特在《定见》一书中有句名言：“变革，就要端出牛肉。”要告诉大家好处是什么，且好处要显而易见。

联合重组的三盘“牛肉”——

第一是要公平地评估，按照国际通行的定价原则；

第二是整合效益和留给创业者部分股份；

第三是对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人身份加入中国建材。

重组选择中的文化认同

重组过程中，文化认同至关重要。如果企业没有整体文化，就不会有强大的生命力。中国建材重组的都是中小规模的企业，重组是一个大文化融合无数个小文化的过程。大家非常认同中国建材的文化。核心是“创新、绩效、和谐、责任”，行为准则是“敬畏、感恩、谦恭、得体”，每个人都能背下来。

文化认同不能拖得时间过长，若重组的企业存在落后的文化，就需当断则断。如我们收购的个别企业，就有一个人开会，来好几辆车，随从一大堆，有拿杯子的、提包的，这种落后的文化符合人的劣根性，特别容易滋长，如果不去改变，就会导致其他企业盲目跟从。

一把手的选择

重组过程中，要特别重视一把手的选择——重组企业的一把手必须是一个经营者，得会赚钱。

中国建材是个平台，大家都可以在这个平台上实现自己的理想。但在一些关键的地方，决不能妥协。

应对变化

创新纳入企业的战略层次

市场环境永远在不断变化。要把创新纳入企业的战略层次。中国建材有三大战略，其中创新驱动是首位，不创新必然死亡。

大企业失败的原因，往往是他们总用过去总结的成功经验

我会经常到一些企业去看一看，一重、西宁，以及美国的实验室等，就是想看到更多的东西，学到更多的东西，联想到更多的东西，而不是把自己固化在这个企业里，固化在成功的经验里。看到外边的世界，才能发现问题，才能在观察和思考过程中否定之否定，把一些认识螺旋式上升。这对于企业领导者是非常重要的。

企业家要在坚守业务和创新业务之间寻找平衡

创新无处不在，但战略应该相对稳定。持续性改进和颠覆性创新之间是辩证关系。在思考变与不变时，我们要辩证看待，要解决好变和不变的关系，解决好现有产业和新产业之间的关系，企业领导者永远是在这两难之间进行平衡和选择。

大数据和智能化

大数据可以改变我们的商业模式，促使制造业向制造服务业方向发展。智能化可以提高效率，减少用工，不光解脱了人，关键是实现了精准化。

企业开拓新业务的时机

做企业是个漫长的过程，不能着急，也不能冲动。有时我们会看到一些东西在发展，该进入时进入，不要失去机会。但我们也不能在成功遥遥无期时过早进入，把大量的财力和精力投入到里面。这就是经营之道。如果狭隘一点，站在企业的利益角度来看，我一般不会做第一个吃螃蟹的创新者，而是会考虑这项新技术有没有人做成功了，有没有人完成了一个循环，也就是说有没有颠覆性的风险。快速切入一个新行业的方法：这个行业里有人成功了，我就迅速重组他，给予资金支持。

打铁还需自身硬

企业能否壮大，取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难，则取决于企业所蕴含的能力。

打铁还需自身硬。成功的企业总是把格局和能力建设考虑在先。

企业的格局要大，其实格局就是站得高，看到全局性。所谓“不谋全局者，不足以谋一域”。

能力讲的是特殊能力，不是一般性经营能力，是构成企业家品质的一部分。

企业格局主要反映在四个方面——

企业领导的认知格局、企业的战略格局、企业的工作格局、处理复杂问题的格局

企业的五种特殊能力——

捕抓力、整合力、创新力、承压力、复原力

中国企业的战略愿景是走向世界，要成为一流企业，就需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。（待续）

关于宋志平

宋志平是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长”。在40年传奇企业历程中，他从技术员到央企掌门人，数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者，先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业，成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强。他常年致力于企业经营管理和国企改革创新，出版十多部专著，为业界贡献大量成功企业思想和经验，被誉为中国“企业思想家”。

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编辑|思洋 校对|坚果 视觉|牛小伟

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