乌卡时代是一个具有现代概念的词，是指我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里，前段时间里，我们的生活环境、业务及组织面临极大的挑战，那面对这种情况，我们应该如何应对呢？可以看看下面的文章，或许可以带来不一样的想法。
2021年是变化的一年，就像疫情一样，多变且让人无法预料，相信疫情影响还会持续，最好应对方法是学习，充实自己，迎接挑战，组织也是一样，适应这个不确定的时代。
一、数字&VUCA（乌卡）时代将面临什么挑战？
数字化时代背景下，业务及组织面临极大的挑战，组织的变化也是巨大的，特别是2020年爆发的新冠疫情加速数字化转型，引起了社会的一连串变化，企业在此遇到生存的挑战，让我们提前进入VUCA（乌卡）时代，体会也是越来越深，VUCA时代，如何才能不纠结，组织该如何进化？先看看什么是VUCA（乌卡）时代，是以下四个单词的缩写。
那乌卡时代的组织应该如何应对？为了更好承接企业战略及业务设计，组织能力必须与时俱进，需要向数字化转型。当下，数字化组织呈现精益敏捷、共创、赋能、授权等特性，且更加高效、平台化。企业正在经历的数字化转型，不仅是对企业管理的优化，而是组织升级，以适应VUCA（乌卡）时代。组织能力升级不足将会是企业数字化转型的绊脚石，组织能力不足体现在以下几个方面：
1. 各职能部门相对独立，出现深井病
就是组织在变大了以后，会发现组织里边不同的人都生活在一个又一个深深的井里，这深深的井里边的人互相不理解，相互之间不认识，相互之间可能会争资源、互相争表现，他们的眼光都盯着井上面的那个人，就是只有领导能够指挥底下的这些井；
2. 担心不确定带来的风险
未来太多不确定，容易造成组织犹豫不决，左顾右盼，因此引发内心的焦虑，纠结的最直接结果是拖延症，对于复杂的问题、难的问题得不到很好解决，可能持续很长一段时间都无法推进项目。另外带来一个很大问题，大家喜欢挑确定的事情来做，做容易的事情，容易出成绩的事情，实现简单的项目、容易做的产品等；
3. 难以形成并执行统一的客户观或目标并立即执行
由于世界过于复杂，导致每个人的认知不同、未来不确定性也大，容易在组织中难以形成统一的客户观，当每个人想法不能达成统一认识，目标不一致时，导致在项目中，对于不认可的方案出现拖延，甚至不予执行，易让我们错失良机。
二、数字&VUCA（乌卡）时代我们如何应对？
VUCA（乌卡）时代，我们面临这么多问题，那我们应该如何应对，我们组织如何进化，以适应目前状况？
我们已处在VUCA时代，已无法选择避免VUCA环境，我们要坦然面对，重新建立认知，了解它、理解它，张开我们的双手拥抱这个变化，享受它、适应它，采用更加聪明的、理智的方法去应对VUCA，可能要放弃理想主义、完美主义，用快速敏捷的方式应对，快速推出执行不完美的方案执行落地、快速试错，去不断获取更好的结果。
像华为公司，即使目前遇到困难，组织一样那么坚韧，扛起肩上的重压往前冲；《不拘一格》中提到网飞公司没有休假制度、没有差旅制度、没有经费和决策审批制度、甚至没有追踪考核、没有KPI、没有OKR，如此非同寻常的管理原则，网飞为什么能成为创造了美股涨幅最高的奇迹。
那我们组织应该如何进化，成为像华为、网飞等这样优秀的公司呢？组织一样要适应这个变化，接受这个变化，建立敏捷的、适应性的组织，适应性组织更利于企业发展，适应性组织更容易变成自驱发展的组织。
随着“90后”“95后”，甚至“00后”等新生代表先后进入企业，职业理念正在发生深刻的变化，“世界那么大，我想去看看”，几年前这句流行的辞职宣言在互联网迅速传播，这句话道出“Z时代”内心真实想法。
据调查报告“Z时代”40%以上的人工作要求有意义，Z时代人逐步向高一层次需求发展，尊重的需要和自我发实现的需要更为迫切，“工作为了实现自己的人生价值”的精神需要正在成为他们的主要职业需要。那么如何赋予“Z时代”工作的热情，让我们组织有序发展，创造价值？
组织要赋予愿景与使命，特别是为客户创造价值的愿景与使命，才能引起这一代年轻人共鸣，吸引相同为这愿景和使命奋斗的年轻人才，与员工的职业梦想一致，得到员工的认同。
一个优秀组织，就是要设定宏大的企业愿景，这个愿景要清晰而具体，并且足够宏大，要定位在更广阔的范围内，与人类生活、世界进步等相结合更佳。
像谷歌、微软、苹果、AWS等优秀的国际大企业在创立之初，都有非常宏大的愿景，让每个人都感到这个目标与自己相关，只有这样，大家才会愿意参与进来，作为其中的玩家，共同运作这项目，赋予组织内每一位员工愿景与使命，让工作变得有趣且有意义。
如1998年谷歌创立时提出的企业愿景“整合全球信息，人人皆可访问并从中受益”，相信组织中每个人都愿意为这使命付出。重新读了秦国历史，秦国经历38代君王，秦始皇统一中原，因为秦国有良好的愿景使命，每一位国君愿意为之奋斗，愿景使命就像指明灯，指引着每一代君王为之奋斗。
2. 由竖井组织向网状组织发展，打造敏捷型团队
美军进军伊拉克，美军在打萨达姆的时候，顺风顺水很快攻破萨达姆军队，美军速战速决，没有花多长时间解决战斗，是因为两个组织都是传统架构，拼的是硬实力，谁的武器厉害、谁的通讯效率更高、谁的火力更猛，吹灰之力就把萨达姆整个军队打败。
进入扎卡维时代，基地恐怖组织不在像萨达姆那样，敌人无处不在，随时可能发生恐怖袭击，美军强大组织竟然不能有效打击敌人，陷入焦头烂额的状态之中，好比数字&VUCA时代下，传统强大树形组织应对这种不确定性也是遇到各种挑战，那我们组织应该如何进化才能适应VUCA？
在《赋能》一书中找到了答案，打造富有韧性的网状组织，是一个开放融合的组织。
像互联网巨头，谷歌、苹果、Meta等公司都是是网状组织，很好适应了现代社会发展。网状组织结构不在封闭，是开放合作，和客户、外部生态之间融合构建生态优势，是一种串联和并联交织在一起的网状结构，是多头、多中心并行的、交织的网状形组织结构，能较好适应VUCA时代。那网状组织要如何高效运作，具体如下：
1) 打造相互信任、有共同目标的团队。
在组织愿景使命驱动下，团队自驱完成相应的工作，从而达到目标实现。就像美国海豹突击部队，要完成团队做作，是要相互信任、相互帮组才能完成相关任务；
2) 小团队大目标。
组织共同目标下，打破层级架构，以小团队方式构建网状组织，网状组织会更加敏捷和坚韧性，网状组织有较好的调整适应能力，能够自我调节、自我伸缩，并且能够演变成任何必要的形态，以应对VUCA时代变化。
小团队的网状组织要明确知道团队大目标，到底什么是“正确的事”，网状组织所有小团队都必须向同一个目标，才能拧成一股绳，力往一处使，所有的队员都必须为团队胜利共同负责，并清楚为了履行这一责任我们要做什么，那么团队目标才更容易达成；
3) 敏捷组织。
在不确定的时代，计划经常赶不上变化，任何机会瞬息万变，我们要抓住这个机会，需尽快决策，所以我们要构建敏捷组织，能快速响应，快速迭代，快速试错，抓住每一个瞬息万变机会；
4) 信息共享。
人与人之间关系紧密与信息共享多少有很大关系，因为信息不一致，看到不一样，容易导致两个人的矛盾，同样两个小团队之间到大团队协作，很重要也是信息共享，信息公开透明情况下，我们更容易达成一致认识，为了共同目标，团队之间协作变得更加容易。
美国登月计划成功也是归功于信息共享，美国登月计划一开始简直是个笑话，试了很多次都失败，后来请著名咨询顾问来解决他们问题，关键之处就是建立一套非常发达通信系统，能让任何一个跟登月计划有关的人，只要拿起耳机就能听到其他部门做的事情，通过这么一套机制，登月计划在后面5、6年起到关键作用，飞速发展，然后成功完成登月计划。
3. 打造赋能型组织
数字&VUCA的时代下，科技不断进步不仅没有让我们掌握更多有效的信息，反而会让我们在繁杂众多信息下不能有效帮助我们决策，因此组织要能适应这种不确定，必须对现有的管理体制、文化进行改造，要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员，也就是赋能。
在《赋能》一书中讲述了全球战斗力最强美军特种作战司令部指挥官斯坦利.麦克里斯特尔，通过赋能方式重塑特遣部队，打造全行部队管理模式，在后续作战中发现部队效率得到飞速提升，在新体系下每个月所能执行的突击数量每个月能高达300次，而之前只有10多次，提升30多倍，是多么不可思议。
1) 企业文化
《刷新》记录微软转型变革，刷新意思是去刷新大企业的文化和价值观，萨提亚-纳德拉上任，重建微软企业的文化，转型成功两个关键词：使命感、同理心，都是归结为改变微软企业文化，才让微软逆境重生，焕发第二青春；在好企业文化的作用下，作为团队一员，会感到一种自我价值实现的快感；
2) 愿景使命下赋予工作意义
领导要创造激动人心的愿景并赋予其意义，激励员工认同愿景并为实现共同的理想而倾力合作，与员工建立互信和目标共享的组织，共同为愿景使命而付出努力，激发员工自我实现需求；
3) 赋能落脚点是员工
员工是组织赋能的客体也是发挥能量的主体，赋能的最终落脚点是在员工身上。如何让员工感受到能量与支持，激发起内心赢得竞争的动机，提高其创新与学习能力，是赋能的关键，赋予员工权力，在共同愿景目标下，员工自己有判断、决策能力，组织希望每一个人不断成长，变得更加卓越。
4. 打造学习型组织
我们正处于数字化的风口浪尖和VUCA时代，一是数字化时代带来工作方式、运营模式、商业模式、沟通方式等等正在发生巨变。
二是新技术更新迭代速度越来越快。我们要适应企业数字化转型升级过程中，要不断学习新的技术、运用数字化技术、采用新的商业模式、使用新的工作方式等，需把信息技术与垂直行业企业的紧密结合。
通过组织成员自我培训、自我学习、自我摸索成长起来，推动员工技能多样化成长，成长为数字化转型的复合人才，让组织较好应对数字化转型中遇到各种问题。
只有全员具备数字化思维，才能做到用户为中心，深度挖掘用户价值，最终达到降本增效，提升企业核心竞争力。组织如何做的快速适应目前不确定？
学习、成长是最好的解决办法，头部互联网企业值得是我们学习的对象，如谷歌、微软、腾讯等等，如腾讯的“活水计划”帮助企业建立了一整套内部人才流动市场机制，让信息、知识随着人才在组织内部能畅行无阻，去过几次学习，让人感受到了那种学习的气氛。
1) 组织中学习“带头人”是关键
组织内部影响力比较大关键“带头人”热爱学习，大多情况下会影响组织中的很多人，容易营造组织的学习气氛，不自觉带动大家学习，先用这种最简单的方式把“愿意学习的队伍”拉起来，然后再一步步深入；
2) 开放包容文化
组织中能接受不同人提出观点、不同见解，然后大家一起讨论，在组织愿景使命下，求同存异方式得到的解决方案，然后共同努力完成。开放融合讨论过程就是就是学习的一种方式，相信讨论中学习成长是快速成长机会；开放融合讨论过程就是能接受不同人观点、不同人认识，是对新鲜事物的接受，容易形成大家学习气氛，不自觉中培养学习态度。不过稍微注意，讨论时要逐步收敛、聚焦，决策出方案，避免太过发散和相互抱怨；
3) 容错文化
组织中要有创造力，需对犯错误有一定容忍度，因为创新就有失败的可能，要客观看待创新带来错误和失败，应有积极的心态，能够包容失败和错误，不过要在复盘中发掘失败的价值，从而为以后的成功打下基础，好比电灯发明家爱迪生，每一次失败就是发现一种材料不合适制造灯丝，每一次都是成功，我们离成功又接近一步；
4) 危机意识
我们在数字&VUCA时代，面临各种不确定，新技术不断涌现，可能出现新的商业模式或技术代替，我们要有危机意识，去了解新的技术、新的商业模式，了解数字化，学习数字化转型，才能做到知彼知己，组织才能更好应对各种挑战，来能战、战能胜。
5. 坚持长期主义
长期主义要坚持一件正确而困难的事情，长期投入，最后随着边际成本越来越小，获得让团队“增值”的过程。长期主义是一件困难事情，很多会为了眼前利益而放弃，也有很多人会为了眼前的困难而退缩，如何面对是值得思考问题？
看到很多新闻说，某某明星开了网红餐厅，初期借助明星名气可以吸引大量流量，若餐厅服务不好、价格高、菜味道不好，很多情况下会经营不善而关门，很大一部分原因是没有坚持长期服务客户而经营的餐厅。
1) 长期主义要以客户为中心
为客户创造价值，坚持长期主义才能组织带来巨大战略定力，坚定为客户“创造价值”，只有客户成功，企业才能成功；
2) 长期主义与短期目标不冲突
坚持长期目标可能会对短期目标有影响，我们放眼更长时间跨度来看，长期主义带来更可观收益，华为为什么能成功，坚持每年收入10%投入研发，不断累积技术，奋斗30多年成为一流企业；
3) 长期主义更容易培养人才
组织发展需要人才，大部分人成长需要时间，好比我们小孩，1岁多时候学走路，经常摔跤，可能摔跤后起来拍拍腿继续欢笑学走路，也可能摔跤后哇哇大哭，娃娃大哭后还是一样步履蹒跚往前走，拉长时间看孩子终究会学会走路、跑步，如果我们孩子因为摔跤就不让走路，这孩子未必能学会走路。人才也是一样，在成长道路中会遇到各种挫折，在战略方向正确情况下，我们要允许犯错误，才能有利企业人才培养发展；
6. 重新认识员工
Z时代成长于物质较好时代，根据人马斯洛需求理论，对生理、安全、尊重等需求已不能满足他们，他们个性越来越鲜明、崇尚自我、追求创新和思维灵活，人的自我实现需求越来越强烈。这个时代员工渴望被授权，希望得到清晰的目标和奖励方式，由自己决定如何达成目标，管理者更多是给予支持和帮助，遇到困难是给予方法、资源等等。
员工的工作生活化，社交越来越方便，员工会在社交中展现工作中遇到情况，优秀企业会更加吸引人才，更容易对标优秀企业，也会让员工对所在企业由期望和期待，让员工越来越难被传统激励、传统的工作方式被说服、被影响。
要更好理解他们、理解员工此时的想法，才能有更好的同理心，让员工自主选择，激励员工自主能力，才能激发员工的工作热情，这样容易成为自驱型组织，说不定带来给企业更多的惊喜，获得更大成就。
7. 弱化管理，强化领导力
给予员工更多自主，那员工还需要管理吗？
回答肯定是否，管理是需要的，那如何更好管理，可从《亮剑》李云龙说起，上阵打仗与兄弟们一起上，跟大家一起训练，甚至有一次从日本鬼子的包围圈里面突围，走到一半冲上来一个人说，团长坏了，一营张大彪被鬼子包围了，在里面受伤出不来，李云龙二话不说，把抢拔出来，咱们独立团从成立到现在还没有落下过一个兄弟，给我杀回去救了出来，被打死了七八个兄弟，解救出身负重伤的张大彪，这就是“亮剑精神”，亮剑精神影响张大彪，也影响了全团每一个人。
大家觉得跟着这样的团长，即使战死也在所不惜，李云龙这就是领导力，能带领团队打硬仗、打胜仗。一个普通员工如何才能具体领导力呢？提升领导力是一个循序渐进、不断修炼的的过程。
1) 建立信任
信任是基础，没有信任一切都是零，在我们还是一个普通员工时，领导安排工作，要保证质量完成分配的任务，才能赢得领导的信任；对客户提出需求，我们要为客户提供优质的服务，才能赢得客户的肯定。在团队中，领导一样要信任员工，爱一个人，才愿意看到他的优点和长处，才愿意花更多时间帮组成长，才相信他一定行，欣赏、喜欢、认同才能激发无穷的斗志。
2) 营造氛围
营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。
只有这样，才能为企业留住人才、吸引人才，使企业获得持续健康的发展。去过几次海底捞吃火锅，感受到海底捞服务是最优质的，明显感受到员工服务顾客的时候很积极，很阳光，海底捞营造氛围的手段是最优秀的。
如给员工宿舍配备保姆、允许员工恋爱、为员工父母发工资，甚至给离职员工发津贴等等，海底捞团队管理精髓，在于全方百计营造独特的家庭氛围，为背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让他们积极投入工作中。
3) 善用目标管理
管理大师彼得.德鲁克在《管理的实践》一书中就做出结论“企业管理说到底就是目标管理”，借助目标管理贯穿整个组织内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。目标前提是基于公司前面所讲愿景使命，最好让人朝思暮想、做梦都想，一想起来就会愿意为之付出、为了达到目标不断努力。
目标管理可结合OKR，组织或团队制定明确的目标和关键结果，根据需要而制定年度、季度、月度的OKR，在这一时间段所要达成的最主要目标，整个组织或团队都集中注意力完成在这个目标上，大家共同来推进，每周或每月进行回顾复盘，总结经营，做的好的地方要发扬光大，做的不好要反思，避免犯同样错误。
目标制定时既要给我们的目标带来激情、能鼓舞人心，也要带来一些担忧；目标一定要聚焦，集中优势办好关键几件事；目标制定最好自下而上和自上而下相结合，大家达成一致认识，更愿意为自己目标所付出；每个目标要有一个或多个关键结果，且关键结果要可衡量。
4) 学会倾听、善用激励
倾听是沟通的基础，倾听不止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。刘邦从小一个小亭长到天下共生，他的成功不仅是善于用人，更是关键时刻控制自己的情绪，能够听进去别人的劝告，才能笑到最后，成就大业。
善于倾听，会收到更多有用、真实的信息；善于倾听，与员工能建立更良好的关系；善于倾听，更能得到员工认同；善于倾听，让员工感觉到愿意跟他们一起工作、尊重和信任他们。
倾听同时，也要善于激励，我们看看一个小例子，教育家陶行知有一天在学校看到两个小孩打架，一个大小孩打了一个小小孩，阻止两个孩子打架同时让大孩子在办公室等他，大小孩很害怕去了他办公室，等他回来。
陶行知老先生见到战战兢兢的小孩，上来拿出一颗糖给小孩，孩子问为什么，他说你心中有我这个校长，懂得尊敬师长，提前来到我办公室等着我，这个值得表扬，孩子说了一句谢谢、谢谢；陶老师又给了孩子一颗糖，为啥？
陶老师刚才问了其他人，因为他欺负女同学，所以你路见不平，你揍了他，这个叫见义勇为，所以值得表扬，这孩子说那是打对了？陶老师接着说，你除了揍他之外，有没有更好的方法？
那孩子说我可以不揍他，把他们拉开就好了，我太急了，我欺负同学了，校长我不对，以后不打了。陶老师又给了他一颗糖，为什么？人都可能犯错误，知错能改就是好，然后就让那孩子回去了。
看似简单的一个谈话，蕴含着如何激励，陶老师依然善于发现孩子的优点，相信那孩子长大越来越优秀。在工作中，要善于发现员工优点，并表扬他，这才是塑造他人行为最好的机会。
如果我们日常中对待我们孩子，也是一样，指责孩子缺点容易，不过我们要塑造我们孩子做的更好，就是要善于发现孩子优点，多表扬他做的好的地方，才会长大后成为你想希望的样子。
三、小结
过去更多是满足员工生理需求、安全需求、尊重需求等，现在差别很大，不仅要满足以上需求，更重要是满足自我实现需求，要通过员工的沟通、感情渗透、人格尊重，使员工产生信赖感和认同感，善于激发人性中善良和积极的因子，员工才会不自觉投入到工作中，不断发挥工作的的积极性、主管能动性。
互联网、社交如何发达时代，使得这个世界越来越透明，组织在员工中没有任何秘密，将面临不同的挑战，我们要及时改变观念，主动求新求变，敏捷的组织有以下显著的特征：共同愿景目标、赋能、敏捷、相互信任、信息共享。祝大家在工作中越来越好，组织发展越来越健康。
