 重点2：开展减少扯皮的找客户运动，提升部门间的协同能力

经典分享：丰田公司对内部客户的定义

视频共享：张瑞敏对客户要求的理解

找客户运动开展的步骤与方式

 重点3：建立客户需求信息的获取路径，让决策的信息真实有效

经典分享：IBM/丰田客户满意度调查的对比分析

高层在了解客户需求过程中的角色

将满意度调查由外向内的方式方法

3. 质量管理的要点 2 —— 将质量管理体系的运作真正落地

 重点1：亲自组织开展管理评审，对质量问题进行系统改善

为什么说质量的问题就是管理评审没做好造成的？

管理评审开展的时机、步骤与要点

高层在日常管理中基于系统解决质量问题的路径与方法

 重点2：建立质量管理体系的日常稽核机制，提升组织执行力

组织执行力从何而来？

内部稽核制度的要点与内容

高层在内部稽核机制中的作用

 重点3：建立知识管理机制，让经验可固化可传承

影响经验无法真正传承的三大要素

经典分享：惠普与丰田对知识管理的定义

建立知识管理机制的步骤与要点

4. 质量管理的要点 3 —— 倡导养成预防的工作习惯，让改善持续下去

 重点1：组织预防工作习惯的检讨

高层在四大质量预防工具落地过程的工作重点与沟通技巧

开好研发与生产沟通协调会的要点

高层在质量异常分析会上观注重点

 重点2：组织开展命题式提案，奠定持续改善的管理基础

丰田命题式提案同工厂常见的合理化建议制度的区别与联系

命题式提案开展的步骤与要点

高层在组织开展好命题式提案过程中对领导力的新挑战

5. 思维拓展 —— 质量管理工具的应用说明

各类质量管理工具的应用条件与选择方式

（ISO9000 与TS16949、6δ与质量管理五大工具、TQM 与卓越绩效等）

提升质量改善项目效果的三大路径

高层如何将质量八大原则应用到工厂运营管理工作中

四． 消除流程中的各类异常，让企业的现金流提速——成本管理的要点与方法

1. 准备知识

从现金流角度分析企业的利润从何而来？

为什么说现金流不仅仅是财务部门的事情？

工厂效率提升的难点与出路

分析一下：我们为什么需要库存

案例分析：丰田与戴尔库存管理模式的对比分析

2. 成本管理的要点 1 —— 抓好库存管理的核心，为公司库存削减开展破冰

 重点1：通过呆料削减，向全公司传递削减库存的信心与决心

为什么呆料处理的制度与流程往往不起作用？

高层在呆料处理过程中是动力还是阻力？

高层在呆料削减过程中角色扮演与着力点

 重点2：改变仓库日常管理的习惯，让库存数据日趋准确

为什么说库存盘点的数据多数是不准的？

经典分享：提升库存数据准确性的循环盘点

高层如何推动仓库管理者工作习惯的改变？

 重点3：检讨现有企业库存标准，建立物料分类管理并优化的机制 质朴刚健 戒慎华美

企业库存标准确定为什么通常会高？

高层关注A 类物料与战略物料采购策略的路径与方式

建立其它类物料库存标准检讨机制的要点

3. 成本管理的要点 2 —— 基于供应链系统的角度，组织削减采购成本

重点1：改变采购人员的角色定位，提升库存配套率

物料库存不配套产生的原因

提升来料准确率与交付柔性对采购人员能力的新要求

高层在公司采购关注重点转变过程中的重点工作

经典分享：一汽集团用纸量削减给我们的启示

丰田的供应商管理：有效削减物料采购系统成本

 重点2：对产品设计提出新要求，有效控制物料的种类

丰田与大众物料种类对成本影响的对比分析

研发部门应用 VA/VE 的方式控制物料种类的难点

高层如何组织物料种类的标准化与共通化改善

高层需要协调好哪些环节才能把物料替代改善做好

丰田的研发管理---从产品的设计源头系统地控制成本

4. 成本管理的要点 3 —— 基于公司运营全过程，提升运营效率压缩交付周期

 重点1：改善设备管理方法，有效控制设备异常时间

高层在提升设备管理制度执行方面的责任

保养计划有效实施高层需要协调的重点

经典分享：设备异常时间有效控制的系统图

 重点2：全员推广 IE，开展现场效率改善，科学精神的有效养成

分析一下：为什么我们这么忙，可效率却这么低

高层在开展效率改善过程中的核心任务

经典分享：福特效率提升方面给我们的启示

IE 应用从生产部门向其它部门扩展的步骤与要点

高层在科学精神有效养成过程中的示范作用

5. 思维拓展 —— 让ERP真正为提速服务

讨论一下：为什么说不上 ERP 是等死，上 ERP是找死？