智能制造MES项目的成败关键点分析

最近和一位在工业软件领域从业25年左右的技术人员在项目中碰面，这位兄弟涉猎的领域比较广，最早是做行业性的应用系统，后面转行做IOT系统底层开发，从C、C++开始，接着又做了工控系统、大型汽车及重工行业的MES系统，经历比较丰富。时间有限，聊了一会，还是引发了很多共鸣，反思过去，有一些感悟拿出来做一个分享，这也是众多企业做制造MES系统时需要去深入思考的问题。

1.大型MES系统成功的关键是什么？

这是一个非常宽泛，而且非常热的话题，之所以大家一直讨论，是因为MES项目的真实成功率是不高的，远远低于流程和管理相对成熟的ERP或CRM行业，这中间有很多因素造成，很多论点会归集到管理和人员能力不足上，认为这是因为国内的管理体系不成熟、工厂人员能力不够高，所以一定会造成这样的结局。这种说法有一定的道理，但不是最根本的原因。我认为还是要回归理性去看待这件事，站在本质上想一想，不要总陷入方法论中。下面给出我的观点，抛砖引玉。

关键点1：MES项目的成功主要依赖乙方，找到一个运营正常、制度完善的乙方很重要。

甲乙双方对项目成功的影响，如果要给一个大概的占比，我认为这个比率乙方的影响会占到90%，乙方公司会直接影响项目的成败。

一个不能忽视的现实是大多数实施方的生存状况是不够好的，这个现状和这个行业的利润链条的分配不均衡是有直接关系的，利润率最高的是软件产品厂商，他们基本是行业的顶端，主要通过出售产品License，他们的重点是营销，通过宣传产品、打造行业标杆来影响市场以此创造销售机会。他们基本不负责项目的实施落地，落地工作主要由实施方来完成。

实施方也就是文中所指的乙方公司，是MES项目交付过程的绝对力量，他们在项目里负重前行，需要同时面对客户方的挑战及上游厂商的合规要求，大到体系架构规划，小到功能应用，全部需要了然于胸。

MES项目实施过程是异常繁琐的，沟通对象基本涵盖了制造业的各个业务单位，现实状况是国内绝大部分企业人员对项目实施的流程是不熟悉的，不熟悉的后果必然是无法提前规避潜在的风险，而这正是项目管理的根本意义。这并不是最可怕的，相信你还会面对业务Manager很可能无法把自己负责的业务讲得很清楚，实际项目过程里远不止这些，一定是状况百出。

乙方需要依靠项目生存，实际上需要承担项目的全部风险，所以在一场梭哈的牌局中，一个是付出全部，一个可能只是面临部分损失，你觉得谁会更在意这个结果呢？

我认为实施方是推动智能制造行业前进的主要中坚力量，虽然基本上这些厂商是不会进入Gartner的法眼的。事实就是这样，历史只为成功的人书写，默默无闻才是大部分人的现实。

关键点2：乙方的团队数量不是最重要的，项目中那个技术带头人会最终决定项目结果。

当下大的智能制造项目，基本上现场团队规模会达到20人，峰值人力可能会达到30-40人。庞大的团队协作给项目管理和沟通带来了极大的挑战，如果没有合理化的安排，效率是很难提升起来的。

现实情况是项目人数看起来很富裕，但是质量并不那么富裕。最终项目还是部分人员起到决定性作用，在这部分对项目起到决定性作用的人里面，一定还有一个技术带头人。

我们需要将这个定义“技术带头人”做一下解释，这个角色的人可能是项目经理、可能是一个业务顾问，也可能是一个开发人员。在项目陷入困局时，那个排除万难，最终带领项目走出困局的人员就是技术带头人。这个感觉有点类似“带头大哥”，其实本质是一样的。

为什么讲技术带头人会最终决定项目结果？虽然说项目的成功是主要依靠乙方的，但落到每个项目里将最终由不同角色的成员构成项目团队，现实状况是团队中的每个人水平是参差不齐的，任何公司都无法保证全员高水平。因此在项目的交付过程中，随着时间的推移，一些人员会由开始的固有角色发生变化，对项目的作用也在慢慢开始发生改变，技术带头人在这些变化中慢慢产生，并最终影响项目。

这并非是偶然结果，应该是必然的走向，因为一个获得成功的团体，一定有一个核心人物在带领着大家前行，否则反方向就是最终全员失败。

对MES项目起到决定作用的技术带头人他会有以下特质：

->强烈的责任感

->绝对的付出精神

->足够的工业履历

->极度的技术能力

如果你恰巧是甲方的项目负责人，需要对项目结果负责，请打开慧眼，找到那个会带领项目走向成功的技术带头人。

2.平台在项目实施中承载的是什么？

当前MES平台市场可以讲是百花齐放，国际厂商和国内厂商全都活跃在市场里，经过近二十多年的时间洗礼，目前各个厂商已经趋向于在各自领域里打出了名号，但一切不是固定的，争夺是永恒的。我们看到了有这样一些平台，他们主打的概念有：

-柔性SOA

-BPM支持

-元数据架构