稿件管理发布系统测试项目经验总结经过近两周时间，稿件管理发布系统测试工作基本完成了，收获很多，但还有很多不足，希望在之后的学习中以此为借鉴，完善测试过程。收获：（一）了解了做一个项目的大概步骤；要想做一个好的项目，测试要贯穿整个开发过程，在做项目之前要做好充分的准备，如环境配置、文档准备、资料收集等。在一个项目中至少要有以下几个文档：需求分析报告、测试设计报告、测试用例设计报告、bug报告及测试报告。对一个测试人员来说，测试设计报告是一个前提，首先要保证测试设计合理，并且内容齐全。这样才能更直接、准确地进入下一项目步骤。测试用例是整个项目的重点，在一个项目中测试用例必须经过三方面的评审，评审通过才能执行。一是自我检查，二是测试人员.互相评审，三是项目经理评审。一个好的测试用例要覆盖全测试需求，测试用例的设计要合理、正规。测试用例不在于多，要在于覆盖全，测试用例的多少在一定程度上并不代表质量的高低，所以说，测试人员对于测试用例的设计一定要细心且全面。接下来是bug记录，在bug记录中一定要详细给出测试的重现步骤。一个bug报告中所包含的标题有：缺陷ID、缺陷标题、缺陷描述、缺陷的重现步骤、缺陷的严重级或者优先级、测试模块、缺陷提交人、缺陷的版本及证明是缺陷的视频或者截图等。

最后是测试报告，在测试报告中最突出的问题就是测试缺陷的分析，测试用例中缺陷有多少，通过率是多少，有哪些建设性的意见，及最终得测试结果，是通过还是没通过。（二）了解了如何写测试计划、测试用例、bug报告、测试报告等；1、测试计划的内容包括引言、测试背景、测试组织结构、测试策略、测试计划、测试环境及测试总结。在整个测试计划中最重要是测试的详细计划，当然在测试之前，要评估好测试的工作量分配及进度安排，人员规划等，测试计划的书写要有一定得逻辑，要能够真实反应测试项目。测试进度的安排要合理。随着*****的机械完工，***的项目建设圆满、顺利地完成任务。**********自20xx年**月开展筹备至20xx年**月***日机械完工，历时3年多的时间。在这期间，我们综合管理部的每位员工从细微之处做起，不断加强服务意识，认真.做好项目的后勤支持和保障工作，为项目的最终安全、顺利完工做出了应有的贡献。综合管理部在认真做好上述工作的同时，逐渐积累了行政管理经验，以下是针对本项目行政工作的几点体会。一、工作过程中要明确岗位职责日常办公事务管理包括日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结和奖励惩罚等方面的管理工作；办公物品管理包括办公物品的发放、使用、保管、采购以及相应制度的制定；文书资料管理包括印信管理、公文管理、档案管理、书刊管理；会议管理包括会前准备、会中服务、会后工作；其他事务视具体情况而定。

作为综合管理部就要按岗位职责明确分工，保证每项工作有人抓。二、要加强部门人员之间的沟通沟通包括纵向沟通和横向沟通。纵向沟通分为与上级沟通和与下级部门沟通。与上级沟通主要是充分领悟上级领导的意图，把握住方向，同时将自己和下级部门的观点很好的传达给上级，这需要行政人员有观察分析能力和表达能力。与下级沟通主要是执行上级的决定以及收集整理下级部门各项信息，这需要较强的应变能力和组织能力。横向沟通包括公司内部相关部门和外界媒体政府机关等等。在传达精神及布臵工作任务及协调各部门工作时，务必真诚、谦虚。与外界沟通需要较强的适应能力和自我控制能力。三、注重信息的收集和整理，并及时提供给管理者.信息包括企业外部信息和内部信息。外部信息具体包括：国家相关政策法规；社会习惯、风俗、时尚变化；市场需求、消费结构、消费层次的变化；竞争企业信息；科学技术发展信息；突发事件等。内部信息具体包括财务状况；生产状况；产销状况；采购、库存信息；设备的使用和管理；人才资源等。作为一名行政管理人员最重要的是要及时了解企业内部情况发展变化和国家政府机关相关政策和法律规定的变化。篇三：咨询项目经验总结编者按：随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构迫切需要解决的问题。

案例：项目经理的烦恼“不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高、很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么.去管理、激励他们？从另一个角度说吧，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。”李经理就职的工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，修建了许多知名的工程项目，在业内有着良好的口碑和声誉。随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨道、进入二次创业成功后的高速发展期。为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力资源总监KING先生根据公司业务特征，采取了项目矩阵式组织架构。同时，为了充分调动各个项目部员工的积极性、保留骨干员工，使薪酬具有激励性，KING对公司的工资体系做了较大改革。首先，通过岗位评估确立了公司岗位的价值，根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的薪酬水平和结构；其次，完善了绩效管理体系，所有员工的绩效工资与个人的当期业绩考核结果挂钩发放。项目经理部还得到充分授权，在对项目经理部总体考核基础上，自主进行项目部二次考核分配。

新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到有效提升。但一段时间后发现，尽管公司业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在项目部间却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，就像李经理这样的抱怨和困惑不断传到KING的耳朵里。KING不禁自问：“我们的薪酬体系到底出什么问题了？”篇四：项目经验总结本人从事IT工作多年，亲身参与过多个项目。感到做这个工作最要紧的就是要明白什么的员工适合做什么样的事，合理分工、因地制宜，只有最合适的，项.目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误工作进度。以下是本人做项目的一些个人体会，希望大家多多指点，共同提高业务水平。项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况越详细，后面的工作就越顺利，项目的风险就越小。2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。

项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，尽可能的争取更多人的支持，让事情向你所希望的方向发展。 只要有利益存在，竞争方也可能做合作方。 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是 .否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的 是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做 样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的 战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在 市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一 点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预 算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公 司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘 的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要 尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； .二.经验总结 1.1.1.2. 1.3. 1.4. 2.1.2.2. 2.3. 2.4. 3.1.3.2. 3.3. 3.4. .3.5.技术方面公司技术积累的支持公司内部专家的支持项目内部讨论规范 化、职业化运作客户沟通取得客户信任的方法把握客户关键需求思路出台 过程中与客户的沟通项目结束后与客户的沟通团队管理团队的组建职业生 涯规划团队成员的分工人员激励工作与休息、生活安排 三.存在问题 1.1.1.2. 1.3. 3.技术方面资料收集方面公司现有模板的适用性方法论的指导客户沟通团队管理 四.需要进一步解决的问题1. 3.技术方面团队管理与队员激励客户沟通方面篇六：我的项目经验总结 .本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制 宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌 讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误 了工作进度，也迷茫了自己。

以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大 家指点，在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先 要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什 么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文 生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场 以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。 前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的 运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有 一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目 经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方 面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人 会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友 去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。

没有永远的朋友，也没有永远的 敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的; 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目 的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是 否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的 .是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样 板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战 略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响; 篇七：项目经验总结基于高速USB2.0 的数据采集系统项目经验总结 这次关于《基于高速USB2.0的数据采集系统项目》我主要工作是协助项目经理 对项目进行管理，负责了部分文档的整理以及整个项目过程的监督。虽存在些 许的不足之处，但总体的付出，还是获得了不少收益，现就次工作情况，做简