文 | 邹游、黄乐 · 原创 | 明源云
当下是国有企业编制十四五规划的关键时期，面对越发复杂的世界格局，一定要用更长远的战略性思维，用全局的眼光来看待规划，看清全国甚至全球的局势。为此很多国资企业向海外学习现代企业制度，其中新加坡与我国有着一衣带水的文化背景，加之新加坡国营企业在市场的盈利及创新能力有目共睹，这批企业便成为政府希望借鉴的标杆。
在新加坡的乌节路，囊括世界知名的消费品牌，也坐落着新加坡总统府及各国大使馆，这条集合新加坡经济、政治繁荣象征的街道上，有一栋看似不起眼的普通写字楼，却是整个亚洲商业圈都不敢小觑的地方，这就是淡马锡控股的办公地所在。
上世纪70年代，伴随产业结构由劳动密集型向资本密集型过渡，新加坡政府手上的国企也面对在市场竞争中如何维持健康增长的难题。因此，淡马锡作为以私人名义注册的国有企业被政府赋予重要的使命，以有效监督与战略投资激发企业竞争活力，目标是培育世界级投资公司。
不负政府所望，从1974年诞生至2019年，淡马锡在管资产已达到3130亿新元（约15500亿人民币），几乎等同新加坡当年的GDP，十年期股东回报率达到9%，历史回报率达到15%，创造“全球国有企业盈利神话”。
那么，淡马锡究竟拥有什么魔力，成为中国乃至全球国资企业争相效仿的对象？为人津津乐道的“淡马锡模式”，能否同样复制到中国国企当中？
1、政企分离的组织架构有效抑制权利集中
学习淡马锡的人首先要明白政企分离的“淡马锡模式”。
简单而言，淡马锡模式是构建政府、国资运作平台、企业的三层架构。淡马锡由新加坡财政部控股，但不干预淡马锡的运营，淡马锡以财务投资或控股方式入股多家大型国企，但同样不干预日常运营。
宏观层面财政部把控储备金的保护与知情权，微观运营层面则全权交由淡马锡董事会聘用职业经理人负责，保证国有资本高效率地运作，控制资本但不参与管理，这是淡马锡模式的宗旨。
在三层关系网中，政府与淡马锡之间的权责边界被定义为“一臂之距”，一方面，财政部全资控股淡马锡，切断了其他政府部门的干扰；另一方面，财政部除了审核董事会成员，审查淡马锡业绩表现外，其他经营权利完全授予淡马锡董事会。
赋予董事会真实的管理权，是淡马锡区别于传统国企的特点，也是将政府所有权与企业经营权分离的核心。
从淡马锡董事会的架构上看，真实的管理权体现在三个层面：
一是董事会在重大事项的决定权，对股东的资本金回报负责、同时制定企业长远战略、自主选择职业经理进行事务管理。
二是董事会的成员来源多元化，主要分为股东董事（政府官员）、独立董事（下属企业领袖和社会商业人士）、执行董事，来自外部企业的独立董事占据董事会大多数席位并且每6年更换一次，董事会成员并非是由股权来决定的，独立董事甚至一分股权都没有，管理权不靠股份的多少来决定，通过多元的董事会成员实现治理多元化。
三是董事会成员的权力相互制衡。董事长和总裁不能是同一人，董事长和副董事长必须来自独立董事，不能来自股东董事和执行董事，避免权力过分集中以及政府可能的干预；董事长、副董事长及总裁都不能加入审计委员会，确保审计的独立性。
淡马锡董事会的制度设计虽然复杂，却能让不同董事的权利可以相互制衡，解决了国企内部由少数人控制，外部董事却很难发挥专业作用的现象。对于中国的国资企业来说，需要由政府授权予其董事会真实的管理权力，将董事长与总经理的权利边界区分清楚，这能显著激发组织内部的管理动能。
淡马锡是国资企业中的“战略投资及资本运营者”，核心业务代表政府将资本投入到具备增长潜力的海内外企业，自身不参与被投企业的生产经营活动，通过对旗下企业股份增减持，以实现商业价值最大化。当前淡马锡的投资组合呈现出三大特点：
其一，从流动性组合上看，淡马锡采用股权形式直投，资产组合具有较高的流动性。截至2019年3月，淡马锡持有的上市资产超过67%，持股比例较高的上市资产大于财务型持股上市资产，在保持高流动性的同时，仍然对少数企业保持高控制力。
其二，从地区组合上看，新加坡及中国是淡马锡最大的投资地区。截至2019年3月，在淡马锡的投资组合中新加坡和中国各自占26%，北美洲、澳大利亚等其他地区占48%。这体现其扎根于新加坡，熟悉亚洲并逐步走向国际化的投资视野。
其三，从行业组合上看，金融服务业是淡马锡的主要投资行业，占总资产包的比重为25%，电信媒体与科技行业占20%、消费与房地产占17%，可以看出淡马锡的投资倾向于新兴服务型和科技行业，对传统制造业投资持审慎态度。
淡马锡能够实现全球化、高流通性的投资组合，得益于其拥有一套基于资产全生命周期的投资管理体系。在围绕对资产的选择判断-过程优化-风险管控-盈利退出整个流程中，淡马锡展现出四大投资逻辑：收益预判能力，通过定性+定量组合方式，提高投资收益预判的准确性；标的选择能力：采用“渐进式”并购模式，先投资小股权快速进入当地市场，等到时机成熟后再增加持股；优化配置能力，淡马锡每年都会针对投资组合内企业的持股比例进行调仓；动态管控能力，通过多层次阶梯式产权结构管理实现对下属企业的控制。
不动产领域是检验淡马锡投资逻辑的重要阵地，在2015年，为了配合新加坡城市开发与新兴国家城镇化发展的需要，淡马锡敏锐判断出未来地产行业轻重分离的趋势，与新加坡另一大国企裕廊集团共同组建城市发展公司，打造两大独立业务板块：重资产投资及持有的星桥腾飞集团，提供建筑工程专业服务的盛裕控股集团，以资产管理双平台战略，实现不动产业务的精细化分工。
多年来淡马锡在投资行业的选择上几乎没有变动，对比之下，许多中国国资企业处在产业多元化的进程当中，但缺乏细致的投资分析，往往是哪个热点突然出现，立马就斥巨资投入，这种机会导向型的投资结果往往是人财两空。随着产业分工逐步细化，国资委对国资企业提出聚焦主业经营的要求，更多类似淡马锡这样的专做产业投资的国资主体会加速出现，同时培养出一批懂投资、善分析、会风控的专业投资团队。
3、内外结合的监管机制避免内部滋生腐败
风险控制是国企内部永恒的话题，除了战略失误导致的业绩风险外，流程不透明暴露的贪污腐败问题也不可忽视，对此淡马锡采用外部监管+管理内控的方式来平衡管理风险：
在监管层面,淡马锡强调外部监督的约束。虽然淡马锡享有私人公司的豁免权，无需对外发布业绩情况，但依然主动编写及披露经审计的财务报表和年度报告，以供公众监督，并鼓励媒体对于国有企业违规行为进行公开曝光。
对外公开的透明机制，取决于政府针对市场化强烈的推行意愿。新加坡法律规定，国有企业无论是否上市，都应公开一些基本情况，任何机构或个人可以低成本地在注册局查阅任何一家企业的资料，在有法可依，有据可查的背景下，淡马锡存在的贪腐可能性显著下降。
在内控层面，淡马锡倡导多部门均衡承担风险的企业文化。将风险项目予以梳理，切分为战略风险、业绩风险和运营风险，并纳入系统与流程之中，建立严谨的流程机制来降低风险。
以淡马锡“两把钥匙”投资决策体系为例，每一笔投资必须经过市场团队和行业团队的讨论，再共同提交投资委员会审核，根据投资规模或风险程度，投资提案最终上报执行委员会或董事会以做出最终决议，在此过程中，其他职能团队提供专业见解和独立评估。虽然投资审核流程涉及的部门较多，但却能避免决策一言堂带来的决策风险，降低因为权利集中导致的寻租及腐败风险。
4、以人为本的人才激励兼顾短中长期利益
在人才管理方面，淡马锡贯彻“天下之才为我所用”的理念，上至董事会下至基层员工都完全面向全球招聘。现有800多位员工分别来自31个国家，都是来自于各行业的顶尖人才，譬如世界级金融机构如汇丰、花旗、美国运通等金融专才。
优质人才需要提供具备吸引力的激励措施与完善的考核机制才能留住，在考核机制方面，淡马锡针对不同管理层有不同的考核侧重点，董事会是为股东服务的，更加关注每年整体的投资回报率，而基层员工除了考核业务进展情况外，还特别考虑到员工的自我发展，将个人健康计划纳入到考核范围内，鼓励员工维持专业能力和身心健康。
在激励措施方面，淡马锡的薪酬框架兼顾短期业绩与长期价值创造，员工的基本薪酬与市场基准持平，并设置短期、中期、长期相结合的激励机制。短期有现金奖励分红；中期奖励是与公司整体业绩绑定的增值花红储备，按照每年花红的结余派发给全体员工，职级越低获得的增值奖励反而越高；长期奖励是与公司股权相类似的联合投资单位，让员工变成独立“股东”，以此共同分享收益，并承担对应的风险和损失。
对于中国国企来说，人才是最宝贵的。必须进一步深化国有企业人事制度改革，积极探索建立组织配置与市场化配置相结合的选人用人新机制，实现人尽其才。
5、国有企业不可盲目照搬淡马锡模式
总结来看，淡马锡模式有诸多亮点，例如在组织架构设计上推行所有权与经营权分离，采用完全市场化的投资策略，遵从有效的外部监督，提供吸引力的人才激励机制。
然而就淡马锡诞生的历史背景及其折射的本土环境来看，中国国企完全照搬淡马锡模式还需深思熟虑。新加坡属于依附型经济，国有经济市场格局小且易于集中化管理，对比之下中国国有经济体量规模是新加坡的好几百倍，为确保不受外来势力干扰，中国国企还需要承担国家战略导向，国防民生的行业龙头必须由国家控制。此外，中国国企内部的组织架构包含党委会、职工大会等特殊机构，完全以董事会作为权力机关在实施过程中具备复杂性。
因此，中国国资企业参考淡马锡模式要立足自身国情，采用循序渐进的方式，在国资监管与企业改革方面下文章。
在国资监管层面，坚持以管资本为核心，适当放宽下属企业经营权，主抓资本金管理与重大事项监督。
在企业改革层面，考虑逐步在董事会安插政府官员及独立董事，通过财务报告披露与项目审批制度，影响与监督公司的重大决策。
以组织变革激励发展，以外部监督迈向透明，在国资改革步入深水区，更多的两类公司开展试点的大背景下，学习淡马锡将成为国企编制十四五战略规划的重要案例参考。
